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	<title>El Mostrador &#187; Ximena Santibáñez Soto</title>
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	<description>El primer diario digital de Chile - Noticias, reportajes, multimedia y último minuto</description>
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		<title>El caso Agrosuper: una mirada desde otra perspectiva</title>
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		<pubDate>Sun, 03 Jun 2012 06:48:25 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Ximena Santibáñez Soto</dc:creator>
				<category><![CDATA[Blogs y Opinión]]></category>
		<category><![CDATA[Columnas]]></category>
		<category><![CDATA[Agrosuper]]></category>

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		<description><![CDATA[¿Quién debe estar informado?, ¿Quién será parte del equipo de trabajo?, ¿De qué información se debe disponer?, son preguntas que debiesen estar resueltas con anterioridad a que la crisis se desate.]]></description>
				<content:encoded><![CDATA[El cierre de una planta de producción por orden de la autoridad es una situación que ninguna empresa quisiera vivir. Es lo que le ha ocurrido, con gran cobertura en los medios de prensa, a Agrosuper.

¿Por qué se llega a esta sanción? Porque existen varios aspectos relativos al cumplimiento legal y la gestión de riesgos de la operación que falla tanto a nivel de preventivo (antes de que se materialice el riesgo) como a nivel reactivo (cómo se maneja la crisis una vez que aquello que temíamos, ocurrió).



Para asegurar la estabilidad del negocio se debe tener claro el contexto legal en que se desarrolla. Es decir, tener un mapa legal que permita saber exactamente con qué se debe cumplir y contar con herramientas para dar seguimiento del nivel de cumplimiento práctico de la normativa. Así, la administración podrá detectar tempranamente cualquier incumplimiento o cumplimiento parcial.

Conviene tener presente que esta herramienta de gestión ahora es obligatoria pues la Ley N°20.417 exige la implementación de un programa de cumplimiento de compromisos ambientales. El programa será fiscalizado por la Superintendencia de Medio Ambiente.

En seguida, es necesario planificar. En momentos de crisis lo que escasea es el tiempo, por lo tanto, se debe definir de antemano cómo se reaccionará en caso de conflictos. ¿Quién debe estar informado?, ¿Quién será parte del equipo de trabajo?, ¿De qué información se debe disponer?, son preguntas que debiesen estar resueltas con anterioridad a que la crisis se desate.

Finalmente, es importante tener claridad respecto de los stakeholders, sus expectativas y las relaciones con cada uno de ellos, cuestión que varía en el tiempo.En este caso la comunidad, uno de los grupos de interés al que a veces se aborda a través de estrategias de responsabilidad social empresarial, es el detonante de crisis graves como la que hoy vive Agrosuper cuando sus demandas no son escuchadas por la empresa o por la autoridad. Y el que paga el precio es, siempre, el negocio.]]></content:encoded>
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		<title>Empresa y corrupción ¿cómo andamos por casa?</title>
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		<pubDate>Sun, 13 May 2012 06:48:33 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Ximena Santibáñez Soto</dc:creator>
				<category><![CDATA[Blogs y Opinión]]></category>
		<category><![CDATA[Columnas]]></category>
		<category><![CDATA[corrupción]]></category>

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		<description><![CDATA[Para Directores y ejecutivos entonces, el riesgo está en no verlo todo. Por lo mismo, deben existir mecanismos formales que permitan mostrar la foto completa y así gestionar el riesgo de que un incidente de estos ocurra.]]></description>
				<content:encoded><![CDATA[El escándalo de corrupción de Wallmart en México, acusada de expandir su negocio en ese país acelerando la apertura de tiendas a través del soborno de funcionarios públicos, ya comienza a dejar heridos: un reportaje en el New York Times (el tipo de publicidad que nadie quiere), acciones que bajan, ejecutivos removidos de sus cargos.

Podría pensarse que el caso de México, cuyo índice de percepción de corrupción es uno de los tres peores en América Latina, es muy distinto a lo que ocurre en Chile pues los mismos indicadores acá son bastante bajos. Uno puede estar o no de acuerdo pero lo cierto es que ni un ejecutivo que conozca sus obligaciones legales podría decidir arriesgarse a vivir uno de estos casos en la empresa que administra o dirige.



Por varias razones, primero porque estaría incumpliendo su obligación legal de debida diligencia. Segundo, porque estaría exponiendo a la empresa a incurrir en responsabilidad penal arriesgando incluso la disolución de ésta. En seguida, porque si las sanciones locales le parecen bajas, está la Ley de Prácticas Extranjeras Corruptas de Estados Unidos (FCPA por sus siglas en inglés) que es aplicable en Chile también y cuyas sanciones incluye multas y penas privativas de libertad para los ejecutivos, directivos y empleados que participaron (sea pagando, autorizando, consintiendo o permitiendo) en el acto corrupto.

Para directores y ejecutivos entonces, el riesgo está en no verlo todo. Por lo mismo, deben existir mecanismos formales que permitan mostrar la foto completa y así gestionar el riesgo de que un incidente de estos ocurra. Modelos de gestión objetivos, independientes, interdisciplinario (no sólo legal, no sólo operacional), que permitan ahorrar los costos de un caso de corrupción y salvar las responsabilidades personales.]]></content:encoded>
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		<title>¿Cuánto vale su nombre?</title>
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		<pubDate>Sun, 15 Apr 2012 06:49:06 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Ximena Santibáñez Soto</dc:creator>
				<category><![CDATA[Blogs y Opinión]]></category>
		<category><![CDATA[Columnas]]></category>
		<category><![CDATA[Activos Intangibles]]></category>

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		<description><![CDATA[Vale la pena medir y gestionar estos activos intangibles pues se ha demostrado que empresas de mejor reputación tienen un valor bursátil de hasta un 20% que las menos reputadas, evitan y sortean de mejor manera crisis económicas y conflictos con la autoridad, atraen y retienen el talento (¿cuántos de los mejores alumnos de las mejores universidades querrán trabajar hoy en La Polar?), mejoran sus argumentos de venta y fidelizan más fácilmente a sus clientes. Si no, vaya y pregúntele a PricewaterhouseCoopers.]]></description>
				<content:encoded><![CDATA[Tradicionalmente la valorización de la empresa se basa en flujos futuros aplicada a una tasa de descuento. Pero hay factores que quedan fuera de esta ecuación. ¿Cuánto vale la transparencia? ¿Cuánto vale la integridad, el actuar ético y el profesionalismo? ¿Cuánto vale, en definitiva, su reputación? Estos aspectos tradicionalmente no son considerados, pero sí tienen un valor como activos intangibles, sí pueden ser medidos y sí son relevantes para calcular los flujos futuros.

En efecto, si en la década del 30 el valor de una empresa estaba compuesto en un 70% por sus activos tangibles y el 30% restante por los intangibles, ya en 1990 se aprecia que esa proporción se invirtió siendo los activos intangibles la mayor fuente de valor de una compañía.



¿Cómo se construye la reputación? La reputación, que no es lo mismo que la marca ni la imagen corporativa, se construye a lo largo del tiempo (y se destruye en horas). Existen varios elementos que se conjugan en la construcción de la reputación y ellos dependerán de las expectativas de los stakeholders que la empresa haya decidido satisfacer (ya se sabe, uno no puede ser amigo de todo el mundo). Naturalmente, uno de los factores que entran en la ecuación son los resultados de la compañía y la maximización de sus retornos como efecto de la adecuada gestión empresarial.

Otra fuente complementaria a los resultados es la forma en que ellos se obtienen. ¿Por qué? Porque el modo a través de cual una empresa alcanza una rentabilidad mayor al promedio es lo que asegura que los resultados positivos sean repetibles en el tiempo. Es por esta razón que se asigna un valor a esa “forma de operar” como activo intangible y como tal puede ser medido y gestionado.

Hablamos de mediciones internas que dicen relación con el funcionamiento y desempeño de la operación. Cumplimiento de obligaciones legales y contratos, calidad de servicio, gestión de reclamos, oportunidad y veracidad en la entrega de información al mercado, sistema de determinación de precios, ausencia de conflictos de interés de Directores, ejecutivos y cargos claves son, entre otros aspectos, a los que se pueden asignar métricas dentro del contexto de un adecuado ambiente de control interno.

Y vale la pena medir y gestionar estos activos intangibles pues se ha demostrado que empresas de mejor reputación tienen un valor bursátil de hasta un 20% que las menos reputadas, evitan y sortean de mejor manera crisis económicas y conflictos con la autoridad, atraen y retienen el talento (¿cuántos de los mejores alumnos de las mejores universidades querrán trabajar hoy en La Polar?), mejoran sus argumentos de venta y fidelizan más fácilmente a sus clientes. Si no, vaya y pregúntele a PricewaterhouseCoopers.]]></content:encoded>
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		<title>La Polar: pudo evitarse</title>
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		<pubDate>Wed, 01 Feb 2012 05:48:59 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Ximena Santibáñez Soto</dc:creator>
				<category><![CDATA[Blogs y Opinión]]></category>
		<category><![CDATA[Columnas]]></category>
		<category><![CDATA[La Polar]]></category>

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		<description><![CDATA[De haber existido un adecuado sistema de control interno todos los directores que hoy son cuestionados hubiesen accedido a información relevante en forma oportuna sin tener que depender de la administración, de un comité de directores o del presidente del Directorio, cuestión que les habría permitido cumplir con su labor y con sus obligaciones legales salvando con ello su responsabilidad, prestigio profesional y reputación. ]]></description>
				<content:encoded><![CDATA[Hoy todos quienes pasaron por los directorios de La Polar, farmacias, asociaciones de productores de pollos y ahora, supermercados, están en entredicho. Han sido fuertemente cuestionados en su actuar profesional e integridad debido a las acusaciones de irregularidades cometidas al interior de esas compañías. Pareciera ser irrelevante si estuvieron al tanto de las decisiones erróneas adoptadas a alto nivel o incluso por algún mando medio, si sabían que determinada decisión estaba reñida con la ley o las buenas prácticas, o si conocieron o consintieron en colusiones o repactaciones ilegales, el solo hecho de haber formado parte del Directorio de alguna de estas empresa al momento de hacerse públicas las investigaciones o incluso antes de ello, los pone a todos en la incómoda situación de ser cuestionados y criticados.

¿Cómo se pudo haber evitado esta situación? A través de sistemas de control interno que le hubiesen permitido a todos y cada uno de los directores asegurar que las decisiones al interior de la empresa son adoptadas y autorizadas en los niveles que corresponde, que existe una adecuada segregación de funciones y revisiones o conciliaciones periódicas efectuadas por un tercero capacitado e independiente.



La del director ya no es sólo una figura de reconocimiento que da prestigio. En la actualidad, esta función conlleva obligaciones legales que serán más severas en el futuro si Chile sigue la tendencia mundial (y no hay razón para pensar que no será así). En efecto, la normativa local impone responsabilidad personal a directores por su desempeño como tales y desde 2009, la responsabilidad penal de la empresa. La corriente mundial es ampliar las conductas por las cuales la empresa debe responder civil y penalmente, y con ello, aumenta la responsabilidad de los directores que constituyen el órgano de decisión y voluntad de la misma. Lo anterior cobra mayor relevancia si a eso agregamos que la sociedad está demandando de las autoridades, hoy más que nunca, que fiscalicen efectivamente y sancionen, cuando corresponda, a quien no cumple con la ley.

Un buen sistema de control interno es una de las herramientas más poderosas con las que cuenta el directorio para asegurar la sostenibilidad de la empresa en el tiempo y para dar cuenta del cumplimiento de las obligaciones de lealtad, diligencia y cuidado, salvando así su responsabilidad. Al efecto, vale la pena destacar que la existencia de manuales de procedimiento y códigos de conducta al interior de la empresa, si bien es un paso necesario para verbalizar la forma en que una empresa hace negocios, no es suficiente. Lo que realmente importa es la ejecución de esas disposiciones, de lo contrario, no pasa de ser una simple declaración de intenciones.

Debe existir al interior de la empresa alguien que asuma la función de control interno que informe periódicamente a la totalidad del directorio acerca de la existencia, suficiencia y resultados de las actividades de control y monitoreo. Debe implementarse un modelo de control integrado, ajustado a las características de cada negocio, que cubra distintos aspectos de la operación cuyo objetivo sea en definitiva gestionar el riesgo y prevenir la toma de decisiones o la realización de actividades, permanentes o esporádicas, reñidas con la ley y las buenas prácticas. Esta función, que puede ser la figura de un <em>Controller,</em> Contralor, Auditoría Interna u otra, debe contar con independencia, autonomía y capacidad de imponerse de los detalles del negocio y su funcionamiento que estime convenientes. De esta forma, todos y cada uno de los directores tendrá acceso a información completa e independiente que les permita tener una visión clara de lo que sucede en el día a día de la empresa y, en base a eso, opinar, decidir y actuar.

Para asegurar su vigencia y efectividad los sistemas de control interno deben ser evaluados periódicamente o cuando ocurra algún cambio relevante, como una fusión o la apertura de una nueva línea de negocio. Las revisiones deben ser hechas internamente incorporando en la discusión a distintos niveles de la estructura y, al mismo, tiempo deben ser permanentemente testeados por entidades externas independientes y capacitadas.

De haber existido un adecuado sistema de control interno todos los directores que hoy son cuestionados hubiesen accedido a información relevante en forma oportuna sin tener que depender de la administración, de un comité de directores o del presidente del Directorio, cuestión que les habría permitido cumplir con su labor y con sus obligaciones legales salvando con ello su responsabilidad, prestigio profesional y reputación.]]></content:encoded>
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