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Información Pública:

La lluvia de stock options en el retail y la "reculada" de César Barros con La Polar

por 21 octubre, 2013

La lluvia de stock options en el retail y la
Cencosud, Falabella, SMU y Parque Arauco tienen contemplados planes a sus ejecutivos que suman US$ 406 millones. La Polar echó pie atrás el viernes y se desistió de llevar a cabo el aumento de capital por US$ 25 millones.
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Una tras otra las empresas de retail han activado o reactivado sus planes de compensación basados en acciones a ejecutivos. Si se suma lo anunciado este año por las diferentes empresas para este ítem, se llega a US$ 407 millones.

Los “planes de stock options” operan de la siguiente manera: la empresa les da la posibilidad a sus ejecutivos de comprar acciones de la compañía a un valor de colocación. Los profesionales pueden ejercer la opción de adquirirlas sólo después de que cumplan cierto plazo de permanencia en la firma y las pueden vender cuando quieran. La ganancia entre el precio de compra y de venta representa el premio por su desempeño.

De esta manera, a los ejecutivos se los transforma en potenciales accionistas y se alinean sus objetivos en torno a agregarle valor a la compañía a través de su apreciación bursátil. La empresa, en tanto, tiene un mecanismo efectivo de retención de profesionales en puestos claves. Se asume a largo plazo que la bolsa premia a empresas que generan utilidades y operan bien.

La ley estipula que estos programas de compensación, ya sea porque forman parte de un aumento de capital o de un programa de adquisición de acciones de propia emisión, deben contar con la aprobación expresa de la junta de accionistas. Esto implica que los accionistas tienen algo que decir porque también pueden ser los mayores perjudicados, si los incentivos están mal puestos.

Las opciones de acciones más polémicas

Las posturas respecto de los programas de compensación vía acciones son variadas e incluso hay quienes pueden cambiar radicalmente su forma de pensar. Sin embargo, no basta la fuerza de un liderazgo para ponerlas en práctica. Un buen ejemplo de esto es lo ocurrido con César Barros, actual presidente de La Polar, que el viernes pasado tuvo que echar pie atrás al aumento de capital anunciado pocos días antes por US$ 25 millones, equivalente al 5% del capital social, del cual hasta el 10% se iba a destinar a stock options.

A quienes fueron tocados por el escándalo de La Polar, seguramente no se les escapó el giro en 180 grados que había dado Barros en relación a estos incentivos. En julio de 2011, indicó a La Tercera que: "Los ejecutivos tienen que hacer bien la pega y uno tiene que pagarles bien si la hacen bien y echarlos si no, pero mezclar el rol de accionista con el de ejecutivo es un tema que puede llevar a desorden”.

Dos años después, Barros convocaba a los accionistas a una junta, pues "luego de haber estabilizado a la compañía con un gran equipo gerencial, corresponde darles una perspectiva de largo plazo a nuestros talentos y diseñar mecanismos para retenerlos”. El plan abarcaría a sólo 11 ejecutivos.

Junto con señalar al mismo diario que esta es una práctica común en el retail, indicó que lo que originó la crisis de La Polar “fue la falta de controles que aseguraran la correcta operación de la compañía, lo que ha sido subsanado en un 100% con un área robusta de Contraloría”.

Este premio que se quería dar a los ejecutivos de La Polar o Nueva La Polar resultaba difícil de tragar para los accionistas y así lo reflejó una carta enviada también a La Tercera. Sobre todo cuando hay quienes compraron papeles sobre los $3.000 antes del escándalo y otros, creyendo en la nueva propuesta de la compañía, suscribieron a $ 176 en el último aumento de capital de octubre de 2012 y la verdad es que su buena fe no se ha pagado aún, porque el mismo título se transa en torno a $94. Pese a ello, el directorio de la empresa no dio su brazo a torcer completamente y señaló el viernes que continúa con su decisión de contar con un programa de incentivos para su equipo profesional.

Otra que no brilla por sus resultados y menos por sus buenas prácticas, es SMU. Sin embargo, en el último acuerdo de la Junta Extraordinaria de Accionistas se dejó la suma de US$ 33,5 millones del aumento de capital aprobado para futuros planes de compensación.

Quizás lo que están diciendo estas dos empresas es que sus ejecutivos necesitan esteroides para aumentar la fuerza y masa muscular con el fin de poder sacar adelante a las compañías, pues de otro modo comenzarán a mirar para el lado, en un medio donde los profesionales experimentados no sobran.

¿Qué sucede con las otras empresas del retail?

Con pocas excepciones, todas las empresas de retail están en las mismas. Para el 23 de octubre, Juan Antonio Álvarez, en su calidad de vicepresidente ejecutivo de Parque Arauco y antiguo hombre de confianza del fallecido empresario Ricardo Claro, llamó a junta para aprobar un aumento de capital por US$ 230 millones, donde el 10% de ese pago se destinará a planes de compensación de ejecutivos. O sea, US$ 23 millones tendrán este fin.

Los accionistas de Falabella –controlada por las familias Cúneo, Solari y del Río– ya aprobaron en agosto un programa de adquisición de acciones de propia emisión que contempla la compra de 18 millones de acciones de S.A.C.I. Falabella por un plazo de 5 años con este fin (unos US$ 180 millones). Este plan se suma a otros tres que se habían implementado en 2007, 2009 y 2011, de acuerdo a los Estados Financieros de la compañía. Para tener una idea de lo que pueden ganar los profesionales beneficiados, basta señalar que el plan del 2009 fijó un precio de acción de $ 2.117,78, y el del 2011 lo estableció en $ 4.464,80. Como referencia, la acción ya se empina en torno a los $ 5.100.

El 20 de noviembre del año pasado, los accionistas de Cencosud –liderados por Horst Paulmann– aprobaron que el 10% del aumento de capital por 332 millones de acciones se reservara a stock options para ejecutivos de la empresa y sus filiales, o sea, unos US$ 170 millones. El precio fue fijado poco después por el directorio en $ 2.600 por unidad. De esta forma, el “Plan 2013” –que se explica con mayor detalle que otras compañías– contempla cerrar los contratos este año y que abarque a 385 personas con 23 millones de acciones.

El último paso lo dio el directorio hace poco cuando le dio el visto bueno a un nuevo plan de compensaciones, terminando así de usar las acciones reservadas para este fin en el aumento de capital de noviembre pasado.

¿Cómo les ha ido en el pasado? Durante el primer semestre de 2013, ejecutivos clave de Cencosud ejercieron sus derechos sobre 21,9 millones de acciones que correspondían al Plan 2010, donde estaba fijado un precio por acción de $ 1.750. En el primer semestre, este título se transó entre $ 3.000 y $ 2.300.

Hites –controlada por la familia Hites– inició un plan de incentivos en 2009 que dura hasta marzo de 2014. El precio base que se fijó fue de $ 206 por acción, encontrándose ya gran parte de dichos papeles vendidos por sus ejecutivos, que los colocaron a $ 682 por acción. En 2011, el directorio aprobó un nuevo programa de compensación, consistente en 18 millones de acciones. Sin embargo, en mayo de este año, la SVS le hizo ver al directorio que no se contaba con la aprobación de la junta de accionistas, por lo que Hites tuvo que recurrir a otras fórmulas.

Ni Ripley ni Walmart Chile tienen este tipo de incentivos entre sus políticas declaradas en las Memorias Anuales, ni en las declaraciones de prácticas de gobierno corporativo entregadas a las SVS.

La distribución es clave

Si bien es cierto que los stock options son claves para estimular el compromiso de los ejecutivos con el destino de las empresas, también pueden provocar el ocultamiento de información para no afectar los resultados y con ello el valor bursátil y… sus ingresos personales.

Un ejemplo de esto fue La Polar, donde los máximos ejecutivos tenían buena parte de sus ganancias explicadas por los programas de compensación. Además de la falta de controles, en este caso los gerentes a cargo de reflejar la realidad a través de los números estaban incluidos en estos planes. Por eso, hay quienes estiman que departamentos como contabilidad y control interno no pueden estar sujetos a este tipo de incentivos y deben ser “premiados” de otra manera, esto con el fin único de que las cifras reflejen la situación de la empresa.

Lo que hay que tener claro es que los planes de compensación implican una dilución parcial para el accionista que se supone que será compensado por el incremento en el precio de la acción. Hay tres preguntas clave que hace falta que los inversionistas hagan: ¿A cuántos ejecutivos abarca el programa?, ¿cómo se distribuye el beneficio? y ¿qué variables se usan para otorgárselos?

Si sólo unos pocos profesionales tienen este tipo de granjería, resulta difícil que la organización se alinee. Y si gran parte de los stock options se los lleva el gerente general, pierde relevancia para el resto. Un gerente general, por el sólo hecho de ejercer ese cargo, ya está alineado con el objetivo de agregar valor a la compañía, pues de por medio está el desarrollo de su carrera. El problema es el equipo que lo secunda y que ocupa un segundo o tercer plano dentro de la organización.

(Nota: este análisis se realiza a partir de la información pública que las propias empresas dan a conocer al mercado, a través de memorias, declaraciones a la SVS y sitios web.)

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