Finalmente Álvaro Saieh decidió tomar cartas en el asunto, asumir los costos y meterse de cabeza a solucionar la crisis de SMU.
El holding supermercadista del Corp Group amenazó la estabilidad de grupo, gatilló cuestionamientos del mercado acerca de la forma de operar del grupo Saieh y causó una dura pelea al interior del directorio entre los dos principales socios. Incluso algunos dicen que los problemas de SMU son la razón por la cual Álvaro Saieh está actualmente en Nueva York negociando una posible fusión de CorpBanca. Algo que cercanos al empresario niegan rotundamente, insistiendo que las negociaciones son parte de un plan para unir fuerzas con un socio con espaldas para crear un gigante regional.
El largo recorrido de SMU para volver a ser rentable comenzó hace seis meses con la salida de Javier Luck y el nombramiento de Marcelo Gálvez como gerente general.
Gálvez lleva 25 años en la industria, 12 de ellos en Walmart Chile (ex D&S), donde llegó a estar al mando de las Gerencias de las divisiones Supermercados, Operaciones y Gerencia General. A SMU llegó hace dos años a cargo de la gerencia general de Supermercados Chile (Unimarc, Mayorista, Ok Market, Telemercados) y antes de asumir como gerente general de SMU estaba a cargo de Estrategia y Capital Humano.
"Se cometieron muchos errores", admite Gálvez. "Tuvimos un crecimiento inorgánico altísimo. Entre 2010 y 2011 la empresa se duplicó. Al mismo tiempo seguimos creciendo orgánicamente y eso significó una sobreinversión. Hubo problemas de caja y con los proveedores, pero eso ya pasó", explica el ejecutivo.
Dice que la empresa tenía una estructura pesada, con muchos gerentes. Reconoce que los costos operacionales y gastos de administración –que son los ítems más cuestionados por los socios y los directores que representan al fondo Southern Cross– era un problema, pero asegura que SMU se va a ordenar y se va actuar en forma transparente.
"Cuando Álvaro decide entrar al directorio me pidió ordenar la casa, transparentar y sincerar" y en referencia a los cuestionados gastos administrativos, Gálvez expresa que "si hay gastos que no correspondían, hay que sacarlos".
Cercanos al ejecutivo manifiestan que también se va a poner fin a la práctica de publicar resultados entre "gallos y medianoche", algo que el mercado siempre cuestionó.
También admite que SMU sufrió una crisis de procesos y crecimiento. Se refiere a los problemas con los proveedores, sistemas e integración. "No estábamos preparados. Tuvimos una crisis que no pudimos gestionar", reconoce el Ingeniero Comercial de la Universidad Adolfo Ibáñez, y MBA de la Universidad de Bath en Inglaterra.
Pero Gálvez afirma que la empresa tiene un plan claro para salir adelante y se va a cumplir. Asume que es un desafío difícil, "acá habían sobreexpectativas e ilusiones. Nosotros tenemos un plan realista", y agrega que no tiene duda alguna de que él y su equipo van a dar vuelta a SMU y en menos de tres años estará arrojando números azules. La meta es tener utilidades netas, un Ebitda de 5% e ingresos cercanos a los US$ 3,800 millones.
Para comparar, Tottus, la cadena de supermercados de Falabella, tiene un Ebitda de 2%, el negocio de supermercados de Cencosud un 5% y Walmart Chile 8%.
Su mano ya se nota: insistió en que los estados financieros fueran un fiel reflejo de lo que está pasando en el negocio y se sinceraron las cifras, lo que se tradujo en que se castigó la plusvalía de los activos (goodwill). Revela que los resultados del trimestre actual también mostrarán fuertes pérdidas, pero asegura que los resultados de su plan se comenzarán a ver en 2014. "A partir del próximo año todo es hacia arriba".
El plan para sacar adelante a SMU se gestó luego de que Gálvez y un equipo de 30 profesionales y Álvaro Saieh metido en los detalles hicieran un escaneo completo de la compañía. El proceso ayudó para que al final se quedaran con una radiografía nítida de lo que estaba pasando en la empresa y les permite ahora "tener un diagnóstico claro".
El plan es duro. Incluye el cierre del 10% de los locales y el despido de más de 7.000 personas. El objetivo es una baja drástica de costos.
"SMU vende US$ 4.000 millones y tiene un 25% del mercado. Somos número uno en 10 de las 15 regiones del país. El 90% de nuestros locales son rentables. Tenemos que hacer algo con el 10% que no lo son", explica con entusiasmo Gálvez. Añade que ya se recortó la inversión en 40% de lo que había sido el promedio de los tres años anteriores.
"Las ventas ya están mejorando. En el tercer trimestre aumentaron 5%, lo que es el ritmo de la industria de supermercados. Ahora la prioridad es la rentabilidad de los locales, privilegiar la rentabilidad de las rentas. Sí o sí hay que mejorar la rentabilidad".
El gerente general dice que el mercado ha tenido poco acceso a los cambios que están ocurriendo al interior de la empresa, pero eso va a cambiar. En octubre estuvo en Nueva York visitando a inversionistas para explicarles los planes.
A pesar del ruido positivo, el mercado sigue escéptico. Varios analistas locales y extranjeros que consultamos en los días previos a la entrevista dijeron tener serias dudas acerca de la viabilidad del negocio de SMU, a no ser que se reduzca en forma dramática. El principal problema que ven es la pesada carga financiera que tiene la empresa. Estiman que los US$ 500 millones que le van a inyectar al retailer no serán suficientes (Saieh ya puso sus US$ 300 millones y el resto vendrá de venta de Construmart, que se concretará en el primer trimestre de 2014, y otros activos).
Gálvez no concuerda. Manifiesta que los flujos operacionales son suficientes para que la empresa opere y con utilidades.
Aclara que las conversaciones con los bancos y los tenedores de bonos están muy avanzadas y un pacto final está 90% ya acordado. "Una vez reestructurada la deuda, el resto es la parte fácil", asegura el ejecutivo.
El camino a recorrer es largo. SMU acumula pérdidas de más de US$ 700 millones este año y tiene deudas con la banca de más de US$ 600 millones. A eso hay que sumarle que sus bonos están en violación de los covenants y que son los de peor desempeño del mundo en el mercado de bonos basura.
Una persona cercana al directorio, dice que lo que está haciendo Gálvez había que haberlo hecho hace un año. "Es la primera vez que dicen todo y no les echan la culpa a factores externos. Reconocen sus propios errores. Ahora, el plan es ambicioso. Cerrar locales es caro, cada local tiene un contrato, muchos firmados de largo plazo. Hay que ver cómo maneja esa arista".
El hombre a que Saieh dio la responsabilidad de solucionar una de las crisis más grandes que ha enfrentado, asegura que le gustan los desafíos, y explica que se va a enfocar en tres areas: fortalecimiento financiero (bajar las deudas), reducir costos y hacer crecer las ventas mediante el potenciamiento de formatos, apoyo a proveedores y una regionalización de la empresa.
Y como la caridad comienza por casa, Gálvez está recortando la plana administrativa y ejecutiva en 600 personas y dejando las cómodas y chic oficinas del segundo barrio de oficinas más caro de Chile. El nuevo destino: La Florida.
"Me gustan los desafíos, no me cabe duda que vamos a salir adelante. Nuestras proyecciones son realistas y tenemos confianza total en el proyecto, el equipo y el apoyo que nos da Álvaro Saieh". En menos de tres años el mercado podrá ver si había razones para ser tan optimista.
El tema de la apertura en Bolsa ni se tocó. Quizás es parte del compromiso de SMU de ser realista con sus objetivos.
