¿Las oportunidades de nuevos negocios con alto potencial son implementadas y/o arriban al mercado?,¿el desempeño de esos nuevos negocios es positivo?, ¿manifiestan al final el potencial esperado?, ¿se constituyen en verdaderas plataformas de lanzamiento desde donde la empresa se alimenta con negocios nuevos y más rentables? Si la respuesta a una o más de estas preguntas es negativa usted es el lector indicado para este artículo…
Un porcentaje significativo y creciente de nuestras empresas es capaz de identificar oportunidades de nuevos negocios y llevarlas en alguna medida al mercado. Una de cada cinco es capaz de introducir innovaciones, sean de producto, proceso, modelo de negocio u otra. Esta proporción se eleva a tres y hasta cuatro por cada diez en la industria, minería y energía.
Nuestras empresas logran hacerse de un portafolio de ideas con potencial para alimentar sus aspiraciones de crecimiento mediante mecanismos diversos, tales como la adquisición de equipos (y las prácticas asociadas a éstos), la búsqueda de sinergias con proveedores y/o clientes o la incorporación de nuevos equipos con tecnologías. Esta tendencia se ve confirmada con la emergencia de una oferta de servicios de “ideación” orientada a externalizar la creatividad y la generación de un verdadero flujo de oportunidades.
Las empresas con aspiraciones de crecer aceleradamente saben que deben desarrollar nuevos negocios. Las mejoras incrementales de sus negocios centrales, ya maduros, difícilmente les llevará más allá de un crecimiento orgánico, sujeto a las condiciones macro de la economía y vulnerables a las crisis externas. Un ejemplo: si el negocio tradicional de una empresa representa el 80% de sus ventas, requerirá 5 puntos porcentuales de crecimiento en sus nuevos negocios para alcanzar un punto adicional de crecimiento por sobre su tendencia. En otras palabras, si dicha empresa busca alcanzar un crecimiento de 10% anual y el negocio maduro crece al 5% difícilmente lo logrará por una vía diferente a hacer que sus nuevos negocios se acerquen al 30% de crecimiento.
Sin embargo, abordar estas oportunidades significa, inevitablemente, incursionar fuera de ámbitos donde la organización dispone de la experiencia necesaria como para predecir las capacidades que requiere o del comportamiento que tendrán la demanda, la regulación o la comunidad. Es frecuente que negocios con propuestas de valor atractivas encuentren dificultades no previstas, por ejemplo, una década atrás, Nextel era capaz de prestar servicio telefónico móvil con acceso a Internet a velocidades superiores al resto de las compañías, sin embargo el levantamiento de obstáculos regulatorios, incluyendo acciones judiciales de la competencia, tardó lo suficiente como para que la ventaja tecnológica se diluyera producto de las inversiones en redes de las demás compañías. Por lo demás, vemos ejemplos todos los días como, la resistencia de la comunidad a proyectos de inversión o trabas regulatorias frente a nuevas tecnologías.
El desafío para materializar las oportunidades está en liderar un proceso en el que, desde las capacidades actualmente disponibles en la organización, se llega a contar con las aptitudes que se necesitarán cuando el negocio madure. Una primera dificultad es saber cuáles son esas capacidades objetivo, en la medida que las áreas en las que se incursiona tienes aspectos desconocidos para la organización será imposible predecir cuáles serán.
En efecto, no es posible predecir lo que no se conoce. En esa creencia radican los peores fracasos en la implementación de un nuevo negocio. La palabra «peores» está puesta a propósito, porque el peor fracaso es aquel donde la organización no logra, pese a la energía y recursos invertidos, generar nuevas habilidades que le permitan visualizar y acometer con un menor grado de ignorancia nuevos desafíos.
Entonces ¿cómo se ejecuta efectivamente? la respuesta es: construyendo un camino de aprendizaje en el que se exploran de manera flexible las área desconocidas para la organización, creando con ello capacidades para abordar la siguiente etapa bajo orientaciones estratégicas suficientemente amplias como para recoger las lecciones de dicho aprendizaje. Sin embargo, estas expresiones no son novedosas. Estamos acostumbrados a expresiones como «innovar requiere una organización flexible» y «hay que fallar rápido y barato», pero ¿cómo se gestiona de manera flexible en forma sistemática sin tener que disponer de artistas geniales como interpretes?
La primera clave de la gestión sistemática de los nuevos negocios está frente a nosotros, en el plan de negocios. Este instrumento donde, luego de múltiples explicaciones y elucubraciones, se plasma el negocio en una planilla de cálculo de la que se concluye que la compañía obtendría $X adicionales de EBITDA o $Y de VAN. Si se revisa cada celda de la planilla se verá que está plagada de supuestos, números pegados cuya fundamentación es tan sólida como «creemos que este parámetro podría comportarse como en el negocio anterior que hicimos» o «valor tentativo» o «simple juicio experto (adivinanza)». Esas expresiones reflejan algo tan central como la ignorancia de la organización respecto de las condiciones en que se desarrollará el negocio; no obstante, aquello es soslayado y muchas veces tales declaraciones ni siquiera son registradas, ni menos controladas, luego de aprobada la nueva aventura de la compañía. En tales condiciones, lo menos probable que suceda es una buena experiencia para la empresa.
Una nueva mirada de la ejecución de un nuevo negocio apunta a registrar rigurosamente dichos supuestos, como medida real de la ignorancia de la organización, y hacerse cargo de manera explícita de ellos. Esto implica señalar en qué se sustenta, cuál es el rango en que el parámetro respectivo puede moverse, y quién en la organización está a cargo de resolver esa ignorancia.
Se trata de un concepto simple, pero que representa un cambio copernicano para nuestras empresas, acostumbradas a lidiar en negocios que ya conocen o, al menos, actuar siempre de la misma forma. «Apostar a que no se fallará utilizando las mismas capacidades de siempre» parece ser la consigna de muchas de nuestras empresas.
Para seguir avanzando, el camino de aprendizaje ahora es una colección de experiencias orientadas a resolver la ignorancia representada por los supuestos críticos del negocio. Estas experiencias o «experimentos» ahora tienen sentido y su impacto en el valor del negocio puede ser medido en términos de la varianza que introducen en el valor esperado del negocio. Por ejemplo, una compañía que busca entrar al mercado Chino con experiencia sólo en clientes industriales latinoamericanos podrá suponer, pero nunca estar seguro, que si determinado servicio es valorado por las empresas locales lo será también en las asiáticas; sin embargo, no podrá saber hasta que realice sus primeras ventas en el nuevo mercado si el precio es el correcto. Otro ejemplo, para un proveedor de la minería que tiene entre manos solución novedosa a problemas operacionales pudiera necesitar experimentar comercialmente antes de montar una operación piloto. Si el mercado objetivo es global, deberá probar que su solución no es sólo local (por ejemplo si depende de capacidades artesanales difíciles de empaquetar).
En esta nueva aproximación, la estrategia es el aprendizaje paso a paso. La empresa debe estructurar su ruta de aprendizaje. Una vez que los supuestos críticos están claros los responsables planifican qué y cómo la organización va a aprender. En este proceso, las experiencias que se diseñan deben, hasta que se resuelven las principales interrogantes, evitar el establecimiento de compromisos que pongan barreras económicas o emocionales a la salida. El diseño debe realizarse de modo que sea posible desinvertir y capitalizar el abandono. Este sólo hecho creará valor para la compañía, aunque se fracase y permitirá pasar de una «mal fracaso» a un «buen fracaso».
A mayor abundamiento, un negocio en el que la compañía incursiona en terreno desconocido de algún tipo no debe ejecutarse como el tradicional proyecto de ingeniería, donde el responsable se encarga de realizar un conjunto de actividades que, de ser ejecutadas correctamente, «no pueden fallar».
En el proyecto de ingeniería dichas actividades, y las capacidades empleadas para llevarlas adelante, son definidas y obedece a lo que la empresa está acostumbrada y puede realizar, no a lo que necesita y debe imperiosamente realizar para lograr objetivos ambiciosos.
Desde esta concepción en la ejecución de nuevos negocios, el beneficio no sólo es en aspectos económicos con la dosificación de la inversión, sino que además los equipos de trabajo están dispuestos a asumir estos desafíos porque el que falla es valorada, porque es visto como un campeón que conduce a la compañía a través de un camino ignoto, incluso alguien con coraje para detener a tiempo una iniciativa y evitar pérdidas mayores. En esta ruta de aprendizaje los líderes promisorios no se queman, se transforman en campeones.
Leonardo Mena C.
Director Ejecutivo R&G Consultores
Ex Secretario Ejecutivo
Consejo Nacional de Innovación
