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El socio

por 22 mayo, 2018

El socio
Las Pymes son expertas en manejar planillas Excel, es decir, solo números, ¿pero qué tan ciertos son los números cuando tenemos que desarrollar la "táctica" de una estrategia? Vamos por parte. En primer lugar, tenemos que entender que los socios no se las saben todas y siempre reclamamos contra los demás, pero nunca contra nosotros mismos, dado que las cosas no funcionan bien. Queremos ser los "capos" de las ventas, márgenes, crecimiento, finanzas. Cuando se reúne el equipo gerencial, donde están sentados los socios del negocio, ¿cuántas veces discutimos los famosos KPI (indicadores claves) del negocio y quién los llevará a cabo? Es ahí donde comienzan los problemas frente a un diagnóstico que nadie se atreve a mencionar: falta de estrategia en Recursos Humanos capacitados para cada rol y Gestión del Talento.
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Muchas empresas son incapaces. Es decir, contratan lo que pueden y subsidian con su conocimiento y capacidad la débil gestión futura de los nuevos empleados. Tenemos que conseguir a los mejores profesionales que se pueda pagar para sus filas, según directrices y políticas de selección de personal. Poco y nada aporta, por ejemplo, un modelo de negocios donde el recurso humano no sea consistente con los objetivos definidos y las personas que los ejecutarán. Para eso, tenemos que partir con un buen socio, esa persona que piensa, actúa, trabaja y, por sobre todo, tiene igual necesidad que nosotros, los dueños, con perspectiva de largo plazo, pero con ejecuciones de corto plazo.

Todo esto debe estar acompañado de un esquema transitorio de selección de profesionales claves con oferta económica que sea atractiva y centrada en el crecimiento, innovación, capacidad de liderazgo y decisión y reputación en el mercado. Y para cumplir estos objetivos no es necesario ser una gran empresa, tener grandes presupuestos ni grandes estrategias. Se necesita solo tener clara la dirección, el timón.

El rol nuestro y del socio es mucho más importante que la selección del personal adecuado. Si nosotros, los socios, no la tenemos clara, este barquito navegará en aguas turbulentas y poco profundas. Si una Pyme crece con estas debilidades, se enfrentará de todas maneras a fuertes vientos de competencia y, como se dice, "en la copa de los árboles, el viento sopla más fuerte", por lo tanto, cuando enfrentamos periodos de crecimiento o de contracción, las personas a cargo de liderarlas, no necesariamente son los mismos.

Tenemos que ser innovadores en observar los cambios del mercado para realizar constantemente los cambios en recursos humanos propios de nuestra empresa. Cuántas veces nos hemos encontrado con opiniones como "no puedo hacer esos cambios porque lleva tanto tiempo" o "nunca nos desafiamos a dejar nuestro espacio a otro más capacitado, porque nos negamos a invertir en un buen socio o gerente con mejor renta e incentivos, simplemente porque somos dueños".

La mayoría de los procesos de selección, sobre todo de un socio, se hacen con excesiva rapidez y movidos por criterios subjetivos como "qué buena idea" o "es buen tipo" –dice que tiene experiencia, me parece competente, me tinca–, pero nadie se focaliza en su actitud, su disciplina, su potencia innovadora, y esto hace la diferencia. Cuando estas variables no son analizadas y discutidas al principio, el no cumplimiento de las expectativas hace que disolver el acuerdo societario sea traumático, indisciplinado, personal y cargado de emociones negativas.

Por lo tanto, nuestra gran recomendación no es solamente lo señalado en esta columna, sino que también redactar el famoso pacto de accionistas o socios, donde está regulada la convivencia entre socios, los roles de cada cual, los objetivos a cumplir y, por sobre todo, cómo se resuelven los conflictos tanto de comunicaciones internas como de aspectos económicos, muchas veces, el centro de la discusión.

Frases como "me quiero ir", "no estoy cómodo" o simplemente "te vendo mi parte", quedan sin respuesta porque al otro lado de la línea no hay nadie que diga "no hay problema, yo me encargo", todo lo contrario: "¿Te vas? ¡Yo no soy comprador! ¿Cómo lo haremos? ¿Qué le diremos al banco? Están los avales comprometidos", etc., etc., etc., y viene lo peor de todo, la discusión entre los socios sobre cómo resolver el conflicto solo genera una gran consecuencia: la paralización del negocio y de las personas que trabajan en la Pyme. Si una empresa Pyme no percibe a sus socios y key managers (gerentes claves) y no los trata  como su más valioso capital, está en serios problemas.

Estimados lectores, preocúpense de tener un buen socio, pero más importante aún, de tener un buen documento que regule la convivencia y la salida de cualquiera, si las voluntades así lo requieren. La verdad es que la gran conclusión es una sola: se asocian o contratan por el currículo y se despide por el desempeño.

Nunca lo olvide y, si no lo tiene, póngalo en práctica.

Agustín Eyzaguirre
Socio fundador de Dr. Company

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