En una reciente conferencia en la Luiss Business School en Roma, el principal ejecutivo del grupo Enel (matriz de Enersis y Endesa), Francesco Starace, frente a la pregunta de un alumno que estaba en la audiencia sobre cómo impulsar cambios en un organización, manifestó que lo que había que hacer era “inspirar miedo”, es decir, una suerte de modelo de gestión “siciliana” a través de la amenaza y la coacción como método de gestión directiva. En su exposición, el ejecutivo habría argumentado, asimismo, que lo importante era localizar los “ganglios” o puntos de poder en una organización que se oponen al plan de cambios, los que debiesen ser “golpeados”, creando miedo y malestar.
¿Pero cuáles serían los fundamentos detrás de aquella declaración del alto ejecutivo?, es decir, ¿qué prescribe la teoría y nuevas corrientes de Administración en términos de cómo gestionar el cambio y qué hemos aprendido empíricamente a través de estudios y observaciones de la realidad en cuanto a factores motivacionales en la organización y cambios efectivos y sostenibles?, es decir, ¿es, el enfoque de este principal Directivo del grupo Enel, realmente una muestra de un perspectiva paleolítica, arcaica de gestión que haría caso omiso de los avances de la Ciencia de la Administración? (si es que existe tal cosa…).
Lo que sabemos a partir de los avances de la teoría de Gestión del Cambio y Aprendizaje Organizacional, es que para generar cambios en las organizaciones, no basta con intervenir en el nivel de la estructura física, procesos, sistemas de remuneraciones, mecanismos de control u organigrama. El mayor potencial para el cambio se encontraría en los elementos intangibles, como son las actitudes y creencias de la gente que compone la organización. Lo anterior supone en palabras de Peter Sengue, iniciar el cambio en los modelos mentales de los empleados, entendidos como motivaciones y premisas, métodos y prácticas de trabajo, valores y vínculos informales. En consecuencia, el cambio organizacional se referiría a intervenir en la cultura organizacional, entendida como un conjunto de creencias, símbolos, ritos y expectativas de lo que es adecuado en una organización en particular.
[cita tipo=»destaque»]El polémico enfoque del hombre fuerte de Enel se ancla en el pensamiento administrativo del siglo XVIII, donde en el contexto de la revolución industrial y a partir de las contribuciones de Taylor, asumíamos que el ser humano era una pieza más del engranaje productivo, un ser económico, holgazán, carente de toda iniciativa, que solo respondía al control riguroso del capataz, un trabajador carente de todo tipo de relaciones sociales, siendo el “miedo” su principal motor de movilización en la organización.[/cita]
En el caso de una cultura organizacional caracterizada como burocrática, por ejemplo, los funcionarios privilegiarán el cumplimiento de la norma “a rajatabla” como objetivo central de su desempeño y no la satisfacción de los usuarios, rechazando mecanismos innovadores o flexibles de hacer las cosas.
Ahora, es verdad que hacer cambios organizacionales no es para nada tarea fácil, enfrentando en la realidad, los Directivos tanto de organizaciones públicas como privadas, diversas dificultades en el intento, las que tienen que ver, entre otras cosas, con falta de apoyo interno o, lisa y llanamente, con una férrea oposición por parte de directivos y funcionarios, quienes –pueden percibir– se verán afectados negativamente por dicho cambio, perdiendo beneficios, prebendas o posiciones en la organización. En este sentido, el ejecutivo del grupo Enel tendría razón cuando señala que lo que hay que hacer es localizar a los grupos organizacionales que se oponen al cambio y diseñar una estrategia para “intervenirlos”. El problema, sin embargo, tiene que ver con los métodos “gansteriles” que propone nuestro amigo Starace para contrarrestar la natural oposición al cambio organizacional, los que se refieren a la intimidación e infligir miedo como mecanismo que aplaque las posiciones contrarias al cambio.
El polémico enfoque del hombre fuerte de Enel se ancla en el pensamiento administrativo del siglo XVIII, donde en el contexto de la Revolución Industrial y, a partir de las contribuciones de Taylor, asumíamos que el ser humano era una pieza más del engranaje productivo, un ser económico, holgazán, carente de toda iniciativa, que solo respondía al control riguroso del capataz, un trabajador carente de todo tipo de relaciones sociales, siendo el “miedo” su principal motor de movilización en la organización.
Así, Starace desconocería casi dos siglos de reflexión administrativa, periodo en el que hemos aprendido que la motivación cumple un rol fundamental en la productividad de largo plazo de los seres humanos, donde los trabajadores tienen también necesidades de trascendencia en la organización, requieren ser reconocidos tanto por sus pares y jefaturas, así como ser parte de proyectos organizacionales que tengan un sentido y estén acordes con sus expectativas.
Lo anterior nos llevaría a pensar –tal como es entendido hoy– que más que intimidar, infligir miedo a los potenciales opositores al cambio, habría que intentar convencerlos, mostrarles una visión seductora del futuro, un sueño ambicioso acorde con sus intereses y valores. El cambio organizacional bajo un enfoque moderno supondría, entonces, la conformación de un equipo o coalición por el cambio compuesta por Directivos y Funcionarios legitimados de la organización, que transmitan un mensaje claro sobre los alcances del cambio, generando una visión compartida del futuro, explicando la necesidad y sentido de urgencia del cambio, removiendo los obstáculos o “lomos de toros” que impiden su implementación (muchas veces causados por falta de información sobre los alcances el cambio), pero bajo ningún punto de vista se trata de un grupo de sicarios encargados de intimidar a los desmotivados, a los que se sienten excluidos del proceso de cambio o directamente se oponen. Eso, suena más a una película de El Padrino que a una práctica de gestión moderna.
