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La ceguera situacional de Bachelet y su entorno

por 29 agosto, 2016

La ceguera situacional de Bachelet y su entorno
Entendemos la ceguera situacional como el halo de obscuridad o sombra que se presenta en relación con la posición que se ocupa respecto de un objeto observado. Si se tiene una posición cerrada, reducida y unidimensional, el haz de sombra resultara más amplio. Esto es así, ya que no se incorporan en el análisis otras variables necesarias para iluminar mejor el objeto o, en este caso, los problemas públicos.
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No deja de sorprender que, tras los magros resultados de la reciente encuesta del CEP, la Presidenta Bachelet y su entorno sigan en estado de perplejidad respecto de cómo enfrentar el complejo proceso de gobernar. Esta dificultad podría explicar los dichos de la Mandataria tras los resultados del sondeo, en los que afirmó que "vamos a seguir trabajando con fuerza para cumplir los compromisos”. Lo anterior casi equivale a decir que aquí no ha pasado nada. Tal afirmación, sin embargo, no resulta consistente con la actual crisis de conducción política que afecta a su gobierno y menos con la percepción de la opinión pública encuestada acerca del déficit de eficacia gubernamental de la actual administración bacheletista. Me atrevo a terciar en el debate con una interpretación más próxima al enfoque de las ciencias de gobierno y, desde esta perspectiva analítica, en el problema de ceguera situacional de la Presidenta y su entorno.

Coincidimos con el gobierno acerca de que no se gobierna con encuestas. Pero sí se gobierna con resultados.

El gobierno debe anunciar resultados y su gestión será evaluada por ellos. Resultados es la palabra que encumbra o hunde a un gobierno. La mala noticia que traen los resultados del CEP para la administración Bachelet es que la evaluación de la opinión pública –por ahora la encuestada, a la espera de las próximas contiendas electorales– es de decepción con lo prometido. Los ciudadanos votan por promesas sobre resultados y lo que el gobierno hace o deja de hacer tiene efectos en estos. Capacidades bajas y propósitos muy ambiciosos producen una previsión pobre de resultados.

¿Qué explica la dificultad para una buena previsión de resultados? Varias serían las razones. Una crónica de este medio –de la periodista Marcela Jiménez– enumeraba, entre otras, la “ceguera”, “sordera” y el “encastillamiento” de la Presidenta Bachelet en relación con los problemas de eficacia gubernamental. La ceguera situacional que padece la actual administración, ayuda a explicar los problemas de capacidad y eficacia directiva para alcanzar resultados.

Entendemos la ceguera situacional como el halo de obscuridad o sombra que se presenta en relación con la posición que se ocupa respecto de un objeto observado. Si se tiene una posición cerrada, reducida y unidimensional, el haz de sombra resultara más amplio. Esto es así, ya que no se incorporan en el análisis otras variables necesarias para iluminar mejor el objeto o, en este caso, los problemas públicos.

Ciertamente, la variable modificable es la posición y no el objeto. Es decir, lo único susceptible de modificar en esta relación será la posición. Cuando el líder tiene una ceguera situacional muy amplia es porque observa desde una posición restringida. El resultado es un encuadre reducido, ya que no involucra las visiones de otros observadores.

Sin embargo, lo que distingue a un líder de una persona común y corriente es que es capaz de ver e incluir en su análisis las visiones de los otros actores. Esta es la clave del líder que reduce su ceguera situacional porque es capaz de ver desde la posición de los otros lo que ellos están viendo. Cuando se está en una posición muy inflexible no se ven otras posiciones, ni se considera a otros observadores. El haz de ceguera situacional se torna amplio porque no se está reconociendo a otros actores ni sus visiones e intereses.

Como principio general, debemos destacar que las dirigencias políticas y los gobiernos a su turno, tienen una especial ceguera para comprender la importancia de la baja capacidad de gobierno. Atribuyen siempre sus deficiencias a otros: a la oposición, a los medios de comunicación, a alguna conspiración imaginaria, a los mandos medios y bajos o a los condicionantes externos. Siempre los responsables están “abajo” o “afuera”, nunca “arriba” en la cabeza, en la dirección superior.

Desde una perspectiva comparada, en estricto rigor la Presidenta no cuenta con apoyo “frío”. Esto es, con espacios formales en los cuales pueda procesar problemas y decisiones estableciendo filtros de calidad que brinden procesamiento tecnopolítico a los problemas. Solo parece imponerse el soporte “caliente” de su “Segundo Piso”.

Como sabemos, la ceguera situacional es normal en todas las personas, pero está hiperdesarrollada en los líderes por las condiciones mismas que requieren la gestación y permanencia del liderazgo.

La Presidenta acostumbra a privilegiar la toma de decisiones en contextos signados por el cruce de fuerzas afectivas. Ella es proclive a la conformación de círculos pequeños, leales e incondicionales a la figura presidencial. Su equipo más estrecho –el “Segundo Piso”– está conformado por un dispositivo de asesores que rara vez discute o cuestiona sus decisiones.

Al contrario, solo reafirman sus decisiones, proporcionándole solo apoyo “cálido”. Esto la ha llevado en varias oportunidades a apreciar y tomar decisiones en caliente, lo que la mayoría de las veces deteriora la calidad del desempeño de su gobierno.

Otras veces, la ceguera situacional se ha expresado en una suerte de fuerza fanática –como fue la cruzada por el programa de gobierno, su interpretación en modo retroexcavadora y defensa a ultranza manifestada en el realismo sin renuncia– que rompe todo cálculo de posibilidades y logra lo imposible, para bien o para mal.

Desde una perspectiva comparada, en estricto rigor la Presidenta no cuenta con apoyo “frío”. Esto es, con espacios formales en los cuales pueda procesar problemas y decisiones estableciendo filtros de calidad que brinden procesamiento tecnopolitico a los problemas. Solo parece imponerse el soporte “caliente” de su “Segundo Piso”.

¿Cómo toma las decisiones la Presidenta? En ausencia de soporte “frío”, no tiene otra alternativa que decidir basada en los consejos de sus asesores, ponderándolos según el valor del canal de comunicación que los trasmite.

Si la Presidencia esta “encastillada” –como se ha señalado metafóricamente– solo se comunica con el exterior a través de algunos puentes levadizos. Tales puentes serían los canales de comunicación de la Presidenta con la realidad. Cada puente levadizo tiene un guardia. Luego, la información que viene de la realidad a través de estos puentes esta finalmente mediada por el valor que le asigna –siguiendo la metáfora– el “guardapuente”. La realidad, para la Mandataria, pasa a ser la imagen que los “guardapuentes” permiten. Así, y en ausencia de soporte frío, dominan en el equipo cercano a la Jefa de Estado las lógicas de trabajo y confianza propias de una relación entre amigos o, más propiamente, entre médico y paciente.

Un análisis de los estilos y prácticas de gobierno de la Presidenta y de su oficina presidencial –el llamado “Segundo Piso”– muestran como sus decisiones están interferidas por la ceguera situacional.

La ceguera situacional y el déficit de conducción política permiten explicar cómo un proyecto de gobierno altamente desafiante y trasformador de la realidad social, parece estar mostrando signos de fracaso a causa de la inexistencia de métodos y herramientas que le otorgan capacidad de gobierno sobre el gobierno que pretende liderar.

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