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Empresa acumula dos trimestres de utilidades y varios más de Ebitda en alza

Cómo Álvaro Saieh y Raúl Sotomayor firmaron la paz, dieron vuelta SMU y la salvaron de la quiebra

por 8 junio, 2016

Cómo Álvaro Saieh y Raúl Sotomayor firmaron la paz, dieron vuelta SMU y la salvaron de la quiebra
En 2013 la compañía acumulaba pérdidas por casi US$1.000 millones, no tenía capital para pagar sus deudas y sus bonos se transaban a precio de default. La relación entre los dos empresarios estaba quebrada. La crisis de liquidez de SMU amenazaba la estabilidad de CorpBanca, al tiempo que para el fondo Southern Cross, ya salpicado por el escándalo de La Polar, otro revés sería una herida mortal para su modelo de negocio. El controlador tuvo que poner US$300 millones de su bolsillo y volvió el directorio. Ahora, a tres años de la crisis, la historia es diferente. Marcelo Gálvez, el ejecutivo que pusieron a cargo de dar vuelta el negocio, lidera una operación que está en franca recuperación, mostrando números azules y con planes para abrirse en bolsa. En SMU admiten que esa es una condición clave para bajar su aún pesada carga financiera y poder seguir creciendo. Es un desafío no menor, ya que dado el complejo historial de los socios, las AFP y los fondos institucionales chilenos no participarían. BTG, Morgan Stanley y JP Morgan están interesadas en ganarse el mandato. Para Saieh, este puede ser su último gran desafío.
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Todas las mañana, a las 7 a.m., Álvaro Saieh recibe las cifras de ventas diarias de SMU. Son las mismas que revisa el gerente general, Marcelo Gálvez, y es un ejemplo de lo comprometido e involucrado que está el empresario en hacer que su holding supermercadista termine siendo un éxito, tras estar a punto de arruinarlo.

Por su parte, Rául Sotomayor, representante del fondo Southern Cross en el directorio y el socio minoritario más importante de Saieh, participa en todos los comités.

Hay un comité de inversiones, con cuatro personas, que se reúne una vez al mes; otro de auditoría, de directores y de capital humano; todas, instancias relativamente nuevas y que tuvieron como principal interés mejorar las prácticas de un gobierno corporativo que estaba dividido.

Hace tres años la situación era opuesta a la actual, y caótica, por cierto.

Saieh y Sotomayor estaban en una pelea sin cuartel en medio de una crisis que tenía a SMU al borde de la quiebra y a CorpBanca –entonces la joya del grupo Saieh– en una crisis de liquidez sin precedentes que amenazaba su futuro.

Para hacer memoria: en 2013 la empresa acumulaba pérdidas de casi US$1.000 millones, no tenía capital para pagar sus deudas y sus bonos se transaban a precio de default. La relación entre los dos empresarios estaba quebrada. La crisis de liquidez de SMU amenazaba la estabilidad de CorpBanca y para el fondo Southern Cross, ya salpicado por el escándalo de La Polar, otro revés sería una herida mortal para su modelo de negocios.

El controlador tuvo que poner US$300 millones de su bolsillo y volvió al directorio. En ese momento, SMU tenía deudas por US$600 millones con la banca y otros US$300 millones en bonos.

Contra cualquier pronóstico, ambos llegaron a un acuerdo y Álvaro Saieh decidió tomar cartas en el asunto, asumir los costos y meterse de cabeza a solucionar la crisis de SMU.

Ahora, a tres años de dicha crisis, la historia es diferente. Marcelo Gálvez, el ejecutivo que pusieron a cargo de dar vuelta el negocio, lidera una operación que está en franca recuperación, mostrando números azules y con planes para abrirse en bolsa.

Desde que SMU se fusionó con Supermercados del Sur, en 2012, la empresa nunca había ganado plata hasta los últimos tres meses de 2015 y ahora acumula dos trimestres de utilidades y varios más de Ebitda en alza.

Pero los problemas no se han acabado. Saieh, Sotomayor y el equipo que lidera Gálvez estabilizaron la empresa, pero hay desafíos tremendos aún. Admiten que abrirse en bolsa es una condición clave para bajar su aún pesada carga financiera y poder seguir creciendo. Los vencimientos que había que pagar este mes los tuvo que hacer Saieh de su bolsillo, aunque en la empresa aseguran que los flujos de caja en el segundo semestre serán suficientes para cubrir ese pago y devolverle algo de la plata al controlador.

Sin embargo, una apertura es un desafío no menor. Con el complejo historial de los socios, un pasado poco transparente y un gobierno corporativo cuestionado en su momento, difícilmente las AFP y otros institucionales chilenos inviertan.

En palabras del propio Raúl Sotomayor, “ya está terminando la ejecución del plan trianual lanzado a fines del 2013, esto ha generado importantes mejoras financieras, operacionales y comerciales, que ahora se están traduciendo en buenos resultados. Hemos trabajado muy estrechamente entre el directorio, el comité de directores y la administración, para consolidar nuestra posición como líderes en venta de alimentos, lo que reforzaremos a través de las mejoras que estamos haciendo al interior de nuestros locales”.

Y agrega: "Para acelerar la implementación de estas mejoras en los locales y adicionalmente consolidar la situación financiera de SMU, que todavía tiene un índice de endeudamiento por encima de la industria, la empresa piensa llevar adelante un IPO; los recursos provenientes de este aumento de capital permitirán acelerar la inversión en la remodelación y la mejora de los locales existentes. Esta es una inversión de alta rentabilidad y de muy bajo riesgo, dado los resultados que han tenido estas remodelaciones hasta ahora y en la calidad de las ubicaciones que tiene hoy la compañía”.

“Los buenos resultados están recién empezando y son un reflejo también del buen gobierno corporativo que se ha instalado en SMU, por lo que estoy muy optimista del proceso que estamos impulsando todos los accionistas”, finaliza.

Esta es la historia de cómo SMU se salvó de la quiebra y por qué al interior de la empresa hay tanto optimismo de que está todo dado para que genere una rentabilidad por encima del promedio de la industria local, además de ser una inversión atractiva. Para Saieh, este puede ser su último gran desafío.

La crisis y las triangulaciones de Saieh

Los problemas del holding supermercadista de CorpGroup amenazaron la estabilidad del grupo y gatillaron cuestionamientos del mercado acerca de su forma de operar. Y también fue lo que causó la dura pelea que hubo en el directorio de SMU, entre los dos principales socios.

Era tal la necesidad de fondos de SMU, que Saieh hizo triangulaciones a través de CorpBanca y sus aseguradoras para poder inyectar fondos al holding y mantenerlo a flote. Las triangulaciones estaban en violación de la normativa bancaria y, una vez que este medio las hizo públicas, gatillaron una corrida contra el banco que forzó la intervención velada del Gobierno de Sebastián Piñera para mantener la estabilidad del sistema financiero. Para muchos esa crisis fue la que forzó a Saieh a ceder control del banco a Itaú, aunque al interior del grupo siempre lo han descartado.

En SMU, la disputa entre Saieh y Sotomayor había escalado a una pelea frontal y por los medios. La pugna mantenía como uno de sus principales focos las transacciones entre partes relacionadas que tenía la supermercadista, pues se sospechaba que las condiciones de los contratos de arriendo entre SMU con la inmobiliaria relacionada a Saieh, CorpGroup Activos Inmobiliarios, no eran en condiciones de mercado.

El asunto se zanjó con una consultoría de Colliers, la cual concluyó algo inesperado, pues SMU le debía a la propia compañía de Saieh UF3.000.

Un segundo gran problema decía relación con la contabilización de los contratos de arriendo, puesto que la empresa tenía considerado en este ítem el valor de los terrenos, los cuales se contemplaron dentro de los gastos operativos según las normas IFRS. Despejado el asunto, la deuda de la compañía se redujo rápidamente en US$218 millones.

El acta de un directorio de SMU del 28 de mayo de 2014 le puso el fin definitivo a la pugna entre Saieh y Sotomayor: “Toma la palabra el director señor Sotomayor, quien señala que estos contratos se celebraron a fines del 2010, los cuales no fueron aprobados ni por el Comité de Gobiernos Corporativos ni por el directorio de la Sociedad y muchos de ellos no estaban documentados; adicionalmente, los errores de contabilización de estos contratos fue la que generó la necesidad de ajustes a los estados financieros".

Y continúa la referida acta: "Desafortunadamente los supuestos de superficies de estos contratos no estaban bien definidos y tomó casi seis meses determinarlos en detalle, todo lo cual podía inducir a error".

"Lo que se hizo ahora, señala, es un gran ordenamiento. Lo importante, acota finalmente, es que si bien hubo desorden no hubo perjuicio para la sociedad y que si surge un problema de este estilo hay que ir al fondo y resolverlo. El último tema que quedaba por resolver era el tema de los contratos inmobiliarios Ovalle y ahora está resuelto”, se detalla.

Al interior de la plana ejecutiva de SMU afirman, en todo caso, que los conflictos se despejan a fines de 2013. Antes de ello, el directorio no estaba preocupado por el negocio. “Había poco foco en el negocio, poco énfasis en revisar ventas o resultados del mes, sino que las miradas estaban puestas en estas disputas. Nos encontramos con una compañía con una crisis de negocio y de gobiernos corporativos, pero que se recuperó una vez que abordamos el plan trianual”, dice Marcelo Gálvez, gerente general de SMU, a este medio.

SMU resucita

El largo recorrido de SMU para volver a ser rentable comenzó un poco antes, a mediados de 2013, con la salida de Javier Luck y el nombramiento de Marcelo Gálvez como gerente general.

Luck era visto como una persona de números y no un almacenero. “Fue un error de Saieh y Pilar Dañobeitía –la entonces presidenta del directorio y aún miembro de la mesa- contratar a alguien con ese currículum. Él no tenía experiencia de gestión. Saieh y Pilar, que es muy cercana a la familia, estaban enfocados en armar el holding, que los números dieran y abrirlo en bolsa para hacerse la pasada. Eran los años del boom. Luck era muy generalista y la fusión con SDS le terminó costando el puesto a él y su antecesor. Creo que Álvaro se confió y no hizo la pega. No se dieron cuenta de la complejidad”, es como cuenta la historia una fuente que conoce en detalle las historias de SMU y del empresario.

Gálvez llegó empoderado y además contó con el apoyo y atención del nuevo directorio que, además de Saieh y Sotomayor, incorporó a varios nuevos miembros, entre los que se destaca el rol que ha tenido la dupla de Fernando del Solar y Abel Bouchon, ambos con extensa experiencia en la industria de alimentos, bebidas y retail.

Gálvez llegó y rápidamente hizo borrón y cuenta nueva, admitiendo que “se cometieron muchos errores"

El actual gerente general de SMU tiene 28 años en la industria, 23 de ellos en Walmart Chile (ex D&S), donde llegó a estar al mando de las Gerencias de las divisiones Supermercados, Operaciones y Gerencia General.

"Tuvimos un crecimiento inorgánico altísimo. Entre 2010 y 2011 la empresa se duplicó. Al mismo tiempo seguimos creciendo orgánicamente y eso significó una sobreinversión. Hubo problemas de caja y con los proveedores, pero eso ya pasó", explica el ejecutivo.

Añade que la empresa tenía una estructura pesada, con muchos gerentes. Reconoce que los costos operacionales y gastos de administración –que eran los ítems más cuestionados por los socios y los directores que representan al fondo Southern Cross– era un problema, pero asegura que SMU se ordenó y ahora actúa en forma transparente.

"Cuando Álvaro decide entrar al directorio me pidió ordenar la casa, transparentar y sincerar”, afirma.

El plan para sacar adelante a SMU se gestó luego de que Gálvez, un equipo de 30 profesionales y Álvaro Saieh metido en los detalles, hicieran un escaneo completo de la compañía. El proceso ayudó para que al final se quedaran con una radiografía nítida de lo que estaba pasando en la empresa, lo que les permite ahora "tener un diagnóstico claro".

En una larga conversación con El Mostrador Mercados, Gálvez explica que el plan trianual tenía cuatro grandes ejes: fortalecimiento comercial, operacional, financiero y organizacional del holding.

El fortalecimiento comercial fue lo primero en que se enfocó la compañía. La meta era recobrar la confianza de los consumidores, muy alicaída por un mal servicio. El nivel de disponibilidad de productos era del 80%, mientras el estándar en la industria es sobre 95%. Las deudas con los proveedores ya se habían arreglado a comienzos de 2012, pero aun así había bajo stock.

“Hubo esfuerzos colaborativos. Reuniones con proveedores para planificaciones de compra, revisar la logística, encuentros top to top, etc.”, dice Gálvez. Hoy la disponibilidad de productos es del 94%. En el marco de esta estrategia hubo un fuerte énfasis promocional: “Había espacio para realizar promociones agresivas” y para eso la imagen de Jorge Zabaleta ayudó muchísimo. “Fue clave para generar un cariño por la marca Unimarc”, señala.

En cuanto al fortalecimiento operacional, la meta fue mejorar la eficiencia logística de la compañía, particularmente en lo que se refiere a la distribución de productos a nivel nacional.

Cerraron seis centros de distribución y se abrieron otros tres en Antofagasta, Concepción y Puerto Montt. Eso hizo que el costo de distribución en los dos últimos años bajara, pues es el gasto con mejor comportamiento de la empresa, con una caída de 7% por año. Además, aumentaron sus niveles de centralización. Antes el 30% de las ventas de la empresa pasaban por sus centros de distribución, hoy este es de 45%. Lo óptimo es sobre 70%. Que pase por un centro de distribución permite optimizar los gastos del reparto de productos. “Estamos muy lejos todavía, pero al avance ha sido importante”, puntualiza Gálvez.

También se redujo personal de manera importante. Salieron 10 mil personas y hoy la dotación es de 31 mil. Hubo cierres y ventas de locales, la empresa se deshizo de 100. Hoy tienen 508 a lo largo de Chile. Sus joyitas son Coyhaique, La Serena y Los Militares en la Región Metropolitana.

Actualmente, SMU crece con ventas por sobre la industria, es segunda en el ítem de alimentos y número uno en tiendas de conveniencia (Ok Market), mayoreo (Alvi) y ventas por internet (Telemercado). “Por cobertura también somos más grandes. Unimarc tiene 300 tiendas y el que le sigue es Santa Isabel con alrededor de 200. Tenemos una convicción de que esta empresa tenía sobrefundamentos para salir para delante”, asegura Gálvez.

Para dicha mejora, fueron claves los sistemas de pricing y de reposición automática, activos que ya tenía la compañía.

La pesada deuda

Lo más complejo ha sido el fortalecimiento financiero.

Actualmente, entre bonistas y bancos, la empresa adeuda $720 mil millones y como contratos de leasing carga con otros $240 mil millones. Desde 2013 a la fecha, la deuda bancaria ha caído un 35% mientras en bonos se han pagado UF4 millones, es decir, unos US$145 millones de un total de US$300 millones.

La semana pasada la empresa realizó el pago de una cuota de este bono por UF2 millones, de los cuales $37 mil millones provinieron de un préstamo de su controlador Saieh y $15 mil millones fueron puestos por la empresa. “Los flujos de la compañía le permiten pagar todas las amortizaciones, incluyendo de los bonos. Sin embargo, en junio se juntan dos vencimientos (bancos y bonos)”, explica Gálvez respecto de las razones del préstamo.

El segundo semestre beneficia a la compañía porque no tiene vencimientos hasta junio de 2017, sin considerar los $10 mil millones que a fines de este mes debe pagar a los bancos.

El préstamo de Saieh fue de dólar+11,6%. Es la misma tasa del bono internacional. “Esto debería financiarse con líneas de crédito de corto plazo con los bancos, pero dada la alta carga en deudas, no hay acceso a estos créditos”, detalla el gerente de finanzas, Arturo Silva. “Hoy la empresa tiene un indicador de deuda sobre Ebitda de 8 veces, lo cual es muy alto. Va a ir bajando paulatinamente, pero mientras tanto hay poca flexibilidad para renegociar deuda. Lo que hace que la apertura en bolsa es acelerar el proceso para reducir el endeudamiento y este indicador a niveles de 3 o 4 veces”, pormenoriza Silva. De no haber IPO, reducir el nivel de deuda tomará unos 4 o 5 años.

Los ejecutivos ilustran que el 80% del IPO es para prepagar deuda, el resto es para otras cosas relacionadas con su nueva hoja de ruta, el futuro de la sociedad.

La empresa también redujo su plan de inversiones. Venía invirtiendo cerca de US$200 millones y hoy es del orden US$30 millones, todas medidas que se enmarcan en este punto sobre el fortalecimiento financiero. “Más que crecer orgánicamente, nuestro foco está en hacer más rentable nuestro negocio”, afirma Gálvez.

Las agencias clasificadoras de riesgo reconocen las mejoras. Feller Rate la tiene en B+, sin embargo, en marzo pasado ICR aumentó su clasificación desde esa nota a BB- con perspectiva positiva. "El aumento de clasificación se sustenta en el desarrollo de su plan estratégico, el que ha tenido efectos financieros, operacionales y comerciales, impactando positivamente en la evaluación del riesgo del negocio y financiero de la compañía", precisó ICR.

En materia de avances operacionales, ICR subrayó la baja de costos derivados de renegociación de contratos de servicios, optimización de volúmenes de carga por camión, disminución de locales de venta y reducción de personal. Ello, se refleja en los costos de distribución, que cayeron 11,5% a junio de 2015, respecto a su comparativo del año anterior, mientras que los gastos de administración se mantuvieron casi sin variación a igual semestre, aun cuando los ingresos crecieron 7% en el mismo período.

Para el alza de la nota se consideró también, en lo financiero y organizacional, un aumento de capital realizado en 2013 –por cerca de US$ 300 millones-, la venta de supermercados Montserrat en 2015 y la renovación del directorio y de la administración. Asimismo, se destacó la reestructuración de la deuda bancaria, que “permitió quitarle presión al calendario de amortización de corto y mediano plazo de SMU”.

Y los bonos, que en un momento se transaban a 30 centavos de dólar valor par, ahora están por sobre 80 centavos de dólar.

El desafío de ser transparentes

Gálvez se comprometió con el mercado a ser transparente y junto a Saieh se han abocado a mejorar las prácticas de gobierno corporativo.

En tal línea, la empresa instauró un comité de seguimiento, donde participan directores que siguen los lineamientos estratégicos que se trazó la empresa. Vienen seis de nueve directores todos los segundos martes de cada mes.

“Álvaro está involucrado diariamente con la empresa. Las cifras de venta él las recibe a las 7 a.m., igual que todos nosotros”, explica el gerente general. Raúl Sotomayor participa en todos los comités. Hay un comité de inversiones, con cuatro personas (una vez al mes), comité de auditoría, comité de directores y el de capital humano.

En el mercado reconocen los cambios. Señalan que una vez que Saieh volvió al directorio y le puso atención, combinado con el compromiso que hizo Sotomayor de ser parte activa de los cambios, SMU comenzó a mejorar y rápidamente. Un ejecutivo de un retailer rival admite que hay que destacar que las mejoras las han hecho en un escenario en que el consumo está a la baja y la economía prácticamente estancada.

En SMU, en tanto, manifiestan que han tenido la ventaja de que la gran mayoría de su negocio es vender alimentos y ese rubro no sufre durante las crisis económicas.

Una fuente cercana al directorio apunta que lo bueno que tiene Gálvez es que aprende rápido, su equipo sabe el desafío que tiene por delante y es realista en el sentido de que aún hay mucho por hacer.

“Queremos tener estándares mundiales y para eso el directorio seguirá trabajando muy de cerca con el equipo ejecutivo”, expresa un director.

El consultor inglés

Precisamente para alcanzar dicho objetivo, el año pasado contrataron a la consultora Oliver Wyman. Se trata de una firma inglesa que realizó un trabajo con 20 personas permanentes en la compañía. Hizo un diagnóstico en febrero, diseñando la nueva hoja de ruta de SMU con el apoyo del directorio.

La contratación se efectuó mientras se desarrollaba todavía el plan trianual de la sociedad.

La hoja de ruta que se trazó empezó a ejecutarse en marzo de este año y consta de cuatro grandes frentes, cuyo objetivo es mejorar las ventas y la rentabilidad. Hoy SMU registra ventas de cerca de $292 mil por m2, la meta es $350 mil para 2019.

La primera prioridad es mejorar la experiencia de compra del cliente, lo que implica mejorar el área de cajas y todo lo que es el sector de perecederos (verduras, carnes, panadería, lácteos), así como disponibilidad de productos. La meta es llegar al 96% en disponibilidad de productos.

El segundo frente es hacer más eficientes los procesos logísticos y operacionales a nivel de tienda. Lo que se busca principalmente es acercarse a niveles de 70% de centralización, es decir, que ese porcentaje de los productos pase por los centros de distribución de SMU.

Otro eje consiste en desarrollar una organización alineada y sostenible. “Tenemos una oportunidad de seguir mejorando nuestra gestión con las personas: productividad, análisis de desempeño, planes de sucesión, canales de comunicación y RSE”, explica Gálvez.

Y el último gran frente es la mejora de la estructura de capital, o sea, la carga financiera. Y ahí volvemos a la importancia de la apertura en bolsa y reducir sus niveles de endeudamiento, dos asuntos relacionados pero que corren por carriles separados.

Sobre la etapa del IPO, Silva, el gerente de finanzas, dice: “Estamos listos, hemos avanzado en el prospecto, se han realizado ‘non deal road shows’, reuniones donde se muestra la compañía pero sin fijar precios, tanto en EE.UU. como en Europa, lo cual ocurrió en octubre pasado. Estamos midiendo la temperatura del mercado. Se trata de un activo defensivo, expuesto casi en un 100% a la economía chilena, lo cual valoran inversionistas de afuera, pero las condiciones de mercado mandan”.

El mandato para el IPO

El viaje a Europa y EEUU fue organizado por BTG Pactual. “Hoy no hay un apuro, pues los flujos alcanzan, pero la idea es salir cuando la condiciones de mercado permitan obtener capital relacionado con lo que vale la empresa”. También han tenido reuniones con Morgan Stanley, JP Morgan y Merrill Lynch.

Los bancos más expuestos a SMU son BCI, Santander y el Banco de Chile.

El foco de SMU para su eventual IPO son inversionistas extranjeros. Tanto el directorio como los ejecutivos tienen claro que, dado el historial de Saieh y Southern Cross –ambos ligados a escándalos que han golpeado al mercado local en los últimos años– es difícil, si no imposible, que las AFP, aseguradoras y otros inversionistas institucionales se conviertan en accionistas de la empresa.

A los extranjeros les cuentan que los últimos años para SMU han sido complejos y que desde su creación en 2012 solo acumulaba pérdidas. Pero a ellos les debería atraer que los resultados del último trimestre de 2015 marcaron un punto de inflexión interesante: la empresa logró utilidades por $2.004 millones, con un crecimiento anual en su Ebitda de 66%. Un cambio de tendencia que este 2016 se ha ratificado, gracias a las ganancias por $11.500 millones que logró la empresa al primer trimestre de este año.

En la compañía están convencidos de que el plan va por buen camino. “Tenemos una base muy potente para crecer orgánicamente, los costos fijos están controlados, por lo que cualquier aumento en las ventas va directo a utilidades. Es pura rentabilidad marginal”, explican desde la empresa.

Añaden que el principal riesgo estriba en si no se logra concretar la apertura en bolsa en los próximos tres trimestres o una desaceleración económica aún más pronunciada. “Sin el IPO los costos para financiarnos seguirán siendo un peso para nuestro crecimiento”, afirma una fuente del directorio.

Para Saieh, este es su último desafío antes de que deje por completo el manejo del grupo a sus hijos. El banco ya no lo controla, el negocio inmobiliario es secundario y con Copesa no gana plata, por lo que sacar adelante SMU sería su despedida de la primera línea.

Ahora, el mercado  apuesta a que las probabilidades son razonablemente altas de que sea una despedida triunfal.

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Envíada por Juan Carlos Cisternas Friz | 27 enero, 2020

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