Hace algún tiempo, escribí en esta misma tribuna y a modo de balance, que los gobiernos se reeligen, no porque sus resultados globales fueran buenos, sino porque sus políticos leyeron bien a la gente. Lo anterior porque, como señalé entonces, quienes votan no lo hacen en función del crecimiento del país; tampoco por los índices macroeconómicos, sino que su motivación simplemente es el deseo de ser adecuadamente representados. Precisé en esa oportunidad, que lo señalado se corroboraba al examinar lo que pasaba al interior del Servicio de Impuestos Internos, lugar en que por una cuestión de comunicación y de conexión, mas no de gestión, se había producido una desconexión entre los funcionarios y las autoridades, las que erróneamente, en vez de poner paños frío y dar vuelta la página, tras todo lo que vivieron por la investigación del caso Johnson's, optaron por profundizar el distanciamiento, alejando o cambiando a aquellos profesionales que, pese a haber estado siempre comprometidos con la organización, no mostraron la cercanía requerida. El mensaje, aunque equivocado, no era otro que el jefe premiaba sólo a quienes le eran “leales”. Eso produjo desconfianza, pues se asumió que quienes ascendieron en un esquema así, no eran los más meritorios, sino que los más sumisos.
Considero, por lo dicho, que el primer desafío tributario para el 2014, es que quien asuma como Director de la institución entregue una señal clara en este sentido. Su equipo debiera estar integrado por gente del mismo Servicio. Sólo que no sumisa ni obsecuente al poder. Debe privilegiar la excelencia, y las capacidades personales y profesionales, por sobre la buena disposición con los jefes.
Si eso implica que se revierten medidas, y se traigan de vuelta a los funcionarios que, pese a sus méritos profesionales, no fueron renovados o simplemente fueron “renunciados” o “cambiados” porque no se alinearon a las medidas adoptadas por sus jefes, debe hacerse. Una buena medida y un excelente ejemplo en esta materia, es lo que ocurrió con el Jefe del Departamento de Fiscalización de Grandes Empresas de la DGC, funcionario de carrera, que fue designado en un cargo equivalente, luego de haber sido destinado a una función no operativa. El Director no sólo debiera tener la capacidad de oír lo que ocurre al interior de su organización, sino que además recoger los efectos de sus interpretaciones. Considerar lo que dice la jurisprudencia. Guiarse, no por el objetivo de recaudar, sino por lo que dice la ley. Debe inhibirse de actuar como colegislador.
Actuar con criterio, y en forma coordinada con otros organismos. Debe transmitir y aplicar el mensaje de que a nadie se le trata distinto que al resto. No importa quien sea. A todos se les fiscaliza y se les aplica la misma vara. No hay contribuyentes de primera ni de segunda. Debe, además, ser capaz de llevar adelante con éxito la reforma. Tener la fuerza suficiente para hacerles ver a los políticos de turno los errores técnicos de sus propuestas. No puede resultarle indiferente, que el foco principal sea cambiar un registro, que muy pocos conocen como funciona. Lo prioritario, por lo tanto, es que cuando sea requerido, pueda explicar técnicamente lo que significa. Demostrar que no se trata de utilidades que han sido consumidas por los dueños, ni en una caja que está ahí a disposición para ser gastada.
Explicar que el FUT es un registro de control, y que un principio contable base es que las cuentas tengan una contrapartida, por lo que, si una utilidad no ha sido retirada, necesariamente ha sido capitalizada o invertida en activos que han ido creando riqueza al interior de la misma empresa. El Director debe tener la capacidad de articular a toda la organización para que los cambios propuestos funcionen. Para eso, debe fortalecer el área de estudios. Recoger la experiencia de otros países, y la opinión práctica de quienes la aplicarán. No puede no escuchar a los contadores.
También debe oír a los gremios que representan a las empresas. Conocen a sus asociados, saben cuáles son sus problemas y las consecuencias prácticas de algunos cambios. Anteponerse a sus efectos, permite evaluar la decisión que se quiere adoptar. No debemos olvidar que toda acción tiene una reacción, y que sólo si conocemos esta última a cabalidad, podremos estar en condiciones de evaluar si corresponde accionar. Basta recordar, a modo de ejemplo, lo que ocurrió con la modificación que se quiso hacer al IVA, la que al poco rato se derogó, o la ley interpretativa que tuvo que dictarse a los meses siguientes, para que un beneficio tributario pudiera aplicarse de acuerdo a lo que era el espíritu del legislador.
No basta sin embargo revisar lo interno. Está disponible la experiencia de otros países. Resulta conveniente revisarla, examinar los sistemas que funcionan, y contrastarlos con el nuestro. Perú revisa nuestras leyes tributarias, incluso ha copiado los delitos que acá funcionan. Nosotros podemos también revisar los sistemas que funcionan sobre base devengada, pero no quedarnos en la recaudación. Ver los otros efectos. Por ejemplo: cómo opera la pérdida del ejercicio siguiente, en el impuesto terminal. Evaluar también si ese sistema, incide en el consumo, y consecuentemente en la inflación. Comparar ese indicador con el de otros países que funcionan con un esquema parecido al nuestro.
Le compete también al Director evaluar la reforma de los tribunales tributarios y aduaneros. Examinar el funcionamiento de la reposición administrativa, y promover todos los cambios que el sistema requiere. Lo mismo debe replicar en lo que dice relación con el funcionamiento de los nuevos juicios.
Otro desafío para este año, ya no del Servicio, sino que de los políticos, es asegurarles a los ciudadanos que nunca más designarán en el cargo de Director a quien tiene o puede tener intereses en el área. No parece razonable que se designe como Jefe del órgano fiscalizador a quien, hasta el nombramiento o, en el mejor de los casos, hasta pocos meses antes, oficiaba de asesor o defensor de empresas. No digo que quien ejerza como tal no actúe con probidad. Al contrario, estoy convencido de que ninguna de las personas que han sido nombradas en esa calidad, o que han actuado como consultores internos del Servicio, han usado la institución para sus beneficios.
Al revés, mi impresión es que han actuado no sólo con absoluta y completa probidad sino que además con mucha honestidad y entrega. De hecho, el país recaudó más con ellos que con otros. No, el problema no lo veo por el lado de la probidad, sino que por lo que implica desde el punto de vista de convicción y de confianza interna. A los funcionarios les resulta más fácil agruparse y ponerse detrás de un jefe que siempre ha militado con ellos, que con otro reclutado de las filas “enemigas”. Cuando eso ocurre, surgen comentarios, preguntas y rumores varios, que terminan por minar y desgastar a la organización.
Christian Aste, AVL Abogados.
