Valor Empresario: Gerardo Arteaga y la innovación como fórmula para el éxito de Fantasilandia

El Pulpo, la Mansión Siniestra, El Century 2000, la Cuncuna, los Autos chocadores y la Montaña Rusa. Esos eran los juegos que causaban furor hace más de 36 años y que conformaban la oferta de Fantasilandia, todo un clásico de la capital que ha logrado sobrevivir en el competitivo mercado de la entretención, gracias a una mirada de largo plazo y bajo el convencimiento que la innovación y renovación conforman el eje central de un modelo que desde siempre apostó por ser atractivo para todo tipo de público.

La empresa fue fundada en 1978 por Gerardo Arteaga Oehinger, a través de una concesión municipal otorgada por el alcalde de Santiago de esa época, Patricio Mekis, quien destinó un terreno de 6,5 hectáreas del Parque O’Higgins para su desarrollo. Hace 13 años fue Gerardo Arteaga hijo quien tomó las riendas de este negocio, cuya historia de emprendimiento fue seleccionada este año por el programa Valor Empresario, una mirada diferente, de Bci.

Fantasilandia partió con 80 trabajadores y ocho atracciones. Hoy día en cambio son entre 400 y 750 (en temporada alta) las personas que se desempeñan en sus instalaciones y cuenta con 4o atracciones, que reciben anualmente a un millón de visitantes. La empresa, además invierte unos dos millones de dólares al año en la mantención y seguridad de todos sus juegos mecánicos.

Arteaga relata que no fue fácil para su padre abrirse camino en una época todavía muy conservadora. «Mi papá siempre cuenta que cuando buscó financiamiento a fines de los ’70, los bancos se reían porque él pedía financiamiento por ejemplo para ‘el tren fantasma’, y le preguntaban qué era eso». Pero finalmente consiguió hacerlo, pese a que corrían tiempos difíciles.

«Yo diría que parte de nuestro éxito ha sido siempre estar basados en los fundamentos del proyecto, en el sueño del emprendedorque era tener un parque que fuera para todos. ¿Y por qué para todos? Porque era la única manera de generar un volumen. En un país que era más o menos pobre, que ha ido progresando, la única manera de hacerlo sostenible en el tiempo era que fuera mucha gente, y para que fuera harta gente el precio tenía que ser muy razonable».

«Maduración tardía»

Aunque el parque logró consolidarse como el más grande de Chile y uno de los más importantes de Latinoamérica, no fue sino hasta hace una década que logró volverse sostenible.

«Yo llevo liderando el equipo 14 años y en los primeros años costó mucho que madurara este proyecto. Para los emprendedores, que un proyecto madure es que se mantenga por sí mismo. Hasta cuando yo llegué, casi todos los años le pedíamos plata a mi papá, que en el fondo era un emprendedor que tenía otros negocios y le decíamos que necesitábamos comprar un juego porque o si no se caían las ventas. Desde ese momento traté de consolidar todo lo que se había hecho durante muchos años y diría que en 2004 o 2005, más de 25 años después de haber empezado, el parque se hizo autosostenible y pudimos ir ahorrando para incorporar nuestras nuevas atracciones», recordó.

[cita tipo=»destaque»]»Para seguir siendo relevante tienes que tener algo nuevo, y en el caso de nosotros lo hemos tenido que hacer todos los años. En esta industria se habla de que si tú no innovas puede bajar hasta 10% la venta de un año con otro, entonces la innovación es parte del corazón».[/cita]

Asimismo, subrayó que la adquisición anual de juegos novedosos es la que ha permitido a la empresa mantener cautivo a un público cada vez más difícil de atraer. En ese sentido afirmó que la competencia no es con otros parques, sino con las múltiples distracciones que ofrece la ciudad.

«Tenemos que mantenernos atractivos porque Chile se ha desarrollado muy fuerte en los últimos años con nuevos centros comerciales, nuevos lugares para visitar, nuevos restoranes, no nuevas ofertas de entretenimiento. Entonces para seguir siendo relevante tienes que tener algo nuevo, y en el caso de nosotros lo hemos tenido que hacer todos los años. En esta industria se habla de que si tú no innovas puede bajar hasta 10% la venta de un año con otro, entonces la innovación es parte del corazón», afirma.

En este punto recalca que la innovación no sólo se traduce en una gran inversión en juegos, sino que también requiere mucha creatividad. «Para innovar yo siempre he dicho que no necesariamente tienes que tener plata. Tú puedes tener creatividad, puedes cambiar el color de los uniformes, puedes cambiar letreros, incluso hemos cambiado la ubicación de los juegos al interior del parque y eso agrega novedad. Y el juego es sólo una  parte de esa novedad».

Adultos mayores: la voz de la experiencia

A la hora de hablar de inclusión, Gerardo Arteaga habla con satisfacción del éxito de una iniciativa que incorporó a un grupo de adultos mayores para trabajar como anfitriones de Fantasilandia.

«Creo que los mayores tienen mucho que aportar y nosotros tenemos un plan donde desarrollamos una descripción de cargo que se llaman anfitriones, que son señores, todos jubilados, que han trabajado relacionándose con clientes en distintos puntos del parque y en todo tipo de puestos».

Y el hecho que su desempeño sea tan bueno y tengan tan buen criterio para resolver todo tipo de situaciones, es la que ha llevado a los supervisores a ponerlos en otras funciones, a realizar funciones en todos lados, «desperfilando» de alguna manera el plan original por el que fueron contratados.

«El desafío de nosotros es conseguir más gente. Hemos ido a ferias del adulto mayor, pero cuesta en Chile que estas personas se sientan parte y se sienta útiles. Es entretenido para ellos estar en  verano rodeados de jóvenes y son un tremendo aporte para nosotros como organización».

Aprender de las crisis

Gerardo Arteaga relata que Fantasilandia ha logrado superar las más profundas crisis económicas que ha enfrentado el país manteniendo firme una visión de largo plazo. «Las crisis siempre son un proceso de aprendizaje. A nosotros nos afecta mucho el desempleo y la confianza del consumidor, como a muchas otras empresas en Chile, y yo diría que los planes de largo plazo nos han llevado primero a ser conservadores en cómo operamos y cómo trabajamos y en segundo, lugar, esa visión de largo plazo es la que permite no perderse en el camino  cuando viene un bajón y aguantar lo más posible hasta que venga la salida al final del túnel».

«Así pasamos la crisis de 1982, la de principios de los ’90, la crisis asiática de 1998, la crisis de las ‘punto com’ que aquí fue suave;  la de 2008, y ahora estamos en un proceso de desaceleración de la economía donde la gente se empieza a asustar y empieza a no gastar en estas cosas. Es así de simple cómo opera el mercado».

Cultura colaborativa

Y a la hora de analizar al gremio empresarial, Gerardo Arteaga no duda en afirmar que los casos de colusión e irregularidades que ha conocido la opinión pública corresponden sólo a «hechos aislados».

[cita tipo=»destaque»]»Los planes de largo plazo nos ha llevado primero a ser conservadores en cómo operamos y cómo trabajamos y en segundo, lugar, esa visión de largo plazo es la que permite no perderse en el camino camino cuando viene un bajón y aguantar lo más posible hasta que venga la salida al final del túnel».[/cita]

«Yo no generalizaría. Hay muchas empresas, como el caso nuestro, que se han ido formando como una familia», dijo.

Pero lo que sí echa de menos es que en el país exista «una cultura más colaborativa».

«Lo que yo he podido aprender, liderando por ejemplo la industria de entretenimiento a nivel mundial en distintos países, es que la gente colabora y colabora de muy buena forma, porque uno compite en lo específico, pero en lo macro, uno contribuye a generar sociedad, a generar industria, a generar progreso. Entonces esa cultura colaborativa se tiene que ir desarrollando más».

«Ese es el desafío, que todos remen hacia el mismo lado. Cada uno pude tener sus intereses, eso es muy legítimo, pero sí hay intereses comunes y hay que ver cuáles son esos intereses comunes para que se genere esa colaboración», concluyó.

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