Compañía tendrá que tragarse un nuevo trimestre de malos resultados
El dato que nunca ingresa en la planilla Excel cuando se analiza a una empresa es el factor humano. Quizás una de las razones para que esta compañía no repunte es que todavía no logra dar con el equipo de alto rendimiento que tenga la mística y la lealtad para hacerla despegar.
Algo no alcanza a cuajar en Latam Airlines S.A. La línea aérea que formaron las familias Cueto y Amaro se ha transformado en un buque difícil de maniobrar y el mar en que navega tampoco le acompaña.
Una de las últimas noticias provino del vicepresidente senior de finanzas, Andrés Osorio, quien dijo que tomaría otros tres años recuperar el grado de inversión y volver a los márgenes de retorno de ganancias previos a la fusión de Lan con Tam.
El ejecutivo simplemente chuteó para adelante una de las tantas promesas que la compañía no ha podido cumplir desde que se cristalizó la fusión en junio de 2012. En esa oportunidad perdieron el grado de inversión (BBB) debido al peso muerto de Tam, pero los controladores tenían fe en que, tras un aumento de capital y con la mejora en las operaciones que le generarían flujo de caja en el mediano y largo plazo, podrían recuperarlo el 2015 o 2016. Los inversionistas apoyaron el incremento de US$ 1.000 millones a fines del año pasado, pero la meta de lograr una reclasificación se aplazó para 2017.
La caída en el precio de la acción de la aerolínea da cuenta de eso: hoy se transa en torno a los $ 6.600, muy lejos del precio que alcanzó a fines de 2010, cuando Lan se empinaba a los $ 15.100 movida por la épica de la fusión.
Mientras tanto los cambios gerenciales continúan y da la impresión de que Enrique e Ignacio Cueto tratan de encontrar a los entrenadores adecuados para darles tonicidad muscular a las diferentes áreas de esta compañía. El último de estos enroques se produjo en la gerencia general de Lan que se encarga de la operación y comercialización en el país de las líneas aéreas Tam y Lan. El elegido fue Gonzalo Undurraga, quien reemplaza a Enrique Elsaca.
Un informe de Deutsche Bank Airlines Resource sobre las aerolíneas de mercados emergentes redujo el precio objetivo de Latam para los próximos 12 meses desde US$ 23 a US$ 16, que en todo caso refleja un aumento de 42% respecto al último cierre que este banco contabilizó en US$ 11,25. Desde enero a la fecha, el papel ha caído 31% en dólares. A modo de comparación, para Copa estimó un alza de 12% y para Gol –competidor de Latam en Brasil– de 65%, siendo esta última la única acción regional que presenta un crecimiento positivo en lo que va del año (6%).
[cita]Los Cueto se encontraron con una empresa bastante más deteriorada de lo que se imaginaban. Los aviones no respondían a las necesidades del mercado. Tuvieron que embarcarse en la construcción de un hub regional en el aeropuerto de Guarulhos, en Sao Paulo, donde recientemente trasladaron sus operaciones al nuevo teminal 3, con renovados itinerarios y menores tiempos de conexión, con lo que esperan ofrecer al pasajero corporativo un mejor producto a la hora de conectar en Sao Paulo.[/cita]
Deutsche también afirma que Latam demorará años para que las sinergias fruto de la fusión y los esfuerzos por remontar los números, se reflejen en cifras reales.
Todo indica que los inversionistas tendrán que tragarse un nuevo trimestre de malos resultados cuando se informen a septiembre. Operacionalmente, ya resulta desalentador que una empresa que vendió US$ 6.062 millones en el primer semestre, sólo gane US$ 33 millones. Deutsche estima que los márgenes operacionales de la compañía en septiembre de este año tendrán un crecimiento de 3,5% contra el 7,4% que presentaba en el mismo período del año pasado. Para el año vaticina un alza de 4,3% en los márgenes operacionales, que es un poco menor al 4,8% del 2013.
Y si a ello se suma que el tipo de cambio le está jugando en contra, entre sumas y restas los resultados deberían ser rojos. A junio, la compañía perdió US$ 93 millones, que resultó una mejoría respecto a los resultados del mismo lapso de 2013, cuando contabilizó una cifra negativa de US$ 284 millones. Pero esta disminución obedeció a la diferencia de tipo de cambio que a junio anotó una utilidad de US$ 104 millones contra una pérdida de US$ 348 millones al primer semestre de 2013. Esto se dio principalmente por una apreciación del real, efecto que se revirtió durante el tercer trimestre, puesto que la moneda brasileña se depreció 11,3% en tres meses.
Enrique Cueto, vicepresidente ejecutivo de Latam, lo dijo a Pulso: “No queremos decir nada sobre las utilidades porque esto depende de los tipos de cambios, especialmente del tipo de cambio de Brasil”.
Esta ha sido una de las principales preocupaciones de la compañía que trasladó los aviones de Tam y su deuda asociada desde el balance de Tam, donde se encontraban expresados en reales, al balance de Latam Airlines, donde la moneda funcional es el dólar.
La misma estrategia se está adoptando para las nuevas naves que se integrarán a la flota. Pese a este esfuerzo, los ingresos de Brasil, que representan cerca de un tercio, le pegan de frente.
Las explicaciones de la empresa son varias. La desaceleración de las economías regionales y el impacto del Mundial de Fútbol les han golpeado los resultados.
Ambos argumentos son de peso, pero lo que extraña a fuentes conocedoras de las cifras es que las estimaciones de la compañía hayan estado tan alejadas de la realidad. Por ejemplo, en la última junta de accionistas, una fuente escuchó que el impacto negativo del Mundial de Fútbol que se efectuó entre junio y julio de este año bordearía los US$ 40 millones. Sin embargo, al término de la competencia, Latam informó que la cifra era 4 veces mayor (entre US$ 140 a US$ 160 millones). Si en algún momento estimaron que el crecimiento de capacidad en los mercados regionales estaría en torno a 6 u 8% este año, hoy la firma maneja una cifra que oscila entre 3 a 5%.
Otro punto que siempre destaca la compañía con razón es el cambio que se produjo en el transporte de carga a raíz de la crisis económica mundial, el que ha tenido que vivir una reingeniería profunda. Históricamente la cantidad de carga en belly representaba un tercio de los ingresos de esta área y las otras dos terceras partes estaban dadas por los aviones cargueros. En 2013, la proporción fue 50% y 50%, lo que ha llevado a devolver los aviones cargueros para afrontar mejor la demanda que es muy cíclica.
Mientras tanto, los Cueto siguen siendo reconocidos como grandes empresarios y emprendedores. Su prestigio parece continuar en alto. La semana pasada, la Universidad de Los Andes y La Tercera los homenajearon con el Premio ESE a la Familia Empresaria.
El mercado le tiene cariño a esta familia que empezó con Fast-Air en el negocio aéreo –luego de perder el Banco Concepción–, que ha transitado de ser una firma de carga aérea a una de pasajeros y cuya calidad de servicio ha llenado de orgullo a los chilenos. Lan de cierta manera reemplaza al escudo nacional.
Sin embargo, también es una empresa que comete “errores”. En 2011 tuvo que aceptar el pago a las autoridades estadounidenses de US$ 66 millones por coludirse con cerca de 40 compañías de carga y recibió otra sanción por US$ 11 millones en 2010 de parte de los fiscalizadores europeos. Puso en funcionamiento un nuevo sistema de reserva de pasajes justo días antes del feriado de septiembre de 2012, lo que causó uno de los más grandes atochamientos en el aeropuerto del que se tenga memoria.
Eso sin contar que la firma lleva 6 de 8 trimestres con pérdidas, de acuerdo a los balances, según norma IFRS. A contar de mediados de 2012 a junio de este año, Latam muestra una pérdida acumulada de US$ 333 millones. Lo que duele, porque Lan había registrado utilidades por US$ 420 millones en 2010 y por US$ 320 millones en 2011, vendiendo la mitad de lo que hoy factura tras la fusión.
Ya lo dijo Ignacio Cueto, CEO de Lan, a La Segunda en agosto pasado, cuando reconoció que los inversionistas “tienen bastante paciencia, nos han acompañado durante mucho tiempo”.
Hay un aspecto que ningún analista menciona y que fue clave en el éxito de esta empresa. Los hermanos Cueto concitaron grandes lealtades desde su época universitaria.
Juan José y Enrique estudiaron en la Universidad Católica y se llevaron con ellos a un grupo de amigos, entre los que se contaban Luis Ernesto Videla, Armando Valdivieso, Alejandro de la Fuente, Bruno Ardito y Cristián Ureta. Ellos hicieron crecer el negocio y transformaron a Fast-Air en una línea de pasajeros.
“Era la época en que los Cueto andaban con mameluco. Tenían éxito por inspiración, pero más que nada por transpiración”, agrega otra fuente que les conoció en esa época.
Ignacio se formó en la Universidad Gabriela Mistral. No fue mateo como sus hermanos, pero todos le reconocen que tiene enormes habilidades blandas. Cuando hay conversaciones difíciles de llevar, él es el elegido para hacerse cargo. “Nacho es un conquistador. El va a resumir en dos palabras lo que le pasa y en un minuto entenderá lo que le sucede a su interlocutor. De los Cueto, es el más amigo de Sebastián Piñera”, cuenta un ex director.
Enrique es mateo, más riguroso y el que mira los números. Juan José se mantiene en el directorio, pero está encargado de las inversiones de la familia.
Algunos de los ejecutivos fundadores continúan en la empresa, pero ahora hay más experiencia que entusiasmo, dicen quienes añoran los viejos tiempos.
Ese grupo de amigos que jugaba el partido de Lan de memoria, por distintos motivos ya no existe y los Cueto tienen que volver a hacerse de un equipo de alto rendimiento que tenga la mística y compromiso para manejar una empresa con 51 mil empleados.
Se quiera o no, la salida de Sebastián Piñera de la propiedad en el primer semestre de 2010 marcó un hito. Cercanos al ex Presidente indican que él se preocupaba personalmente de la marcha de Lan y tenía el olfato para evaluar la coyuntura económica.
De hecho, el aporte de Bancard –el buque de inversión de Piñera– se circunscribía a “ayudarles a veces a administrar la caja porque el management era muy sólido”.
Un ex director sostiene que “Piñera era muy creativo y tenía la capacidad de leer al mercado y sus tendencias. Los Cueto llevaban a la práctica esa lectura”. Parte de las acciones de Piñera en Lan, fueron compradas por esta familia en $9.099 por papel.
El otro que ingresó a la propiedad de la aerolínea gracias a la venta de Piñera fue el grupo Bethia. Carlos Heller ocupó una silla del directorio cuando esta ala de la familia Solari adquirió –a través de Axxion– el 8% de Lan en US$ 424 millones.
La presencia de Heller no le agrega valor al gobierno corporativo, señalan fuentes, aunque sí le sirvió a él para posicionarse dentro del empresariado y al interior del grupo Falabella. Al 2013, el grupo Bethia tenía cerca de 6,3% de Latam Airlines.
A esta altura, para nadie es un secreto que los hermanos Amaro están lejos de gozar en Brasil de la influencia que tienen los Cueto en Chile. El padre de Claudia y Mauricio Amaro, era el héroe de esta historia.
Rolim Adolfo Amaro, conocido en su país como el comandante Rolim, fundó TAM en 1971. “Era un genio. Estaba en los counters y cuando los aviones se atrasaban, servía whisky. Llevaba el negocio en la sangre porque era piloto y ganó una fortuna de la nada”, describe una fuente que le conoció. En esas lides se hizo gran amigo de la familia Cueto, pero en 2001 murió en un accidente en helicóptero. Sus hijos no heredaron esas garras y son descritos como “leones de zoológico”.
Claudia Amaro renunció a la directiva en septiembre, siendo reemplazada por Henri Philippe Reichstul, que tiene una larga lista de directorios a su haber: UTC, Peugeot, Repsol y Gafisa, entre otros.
El problema es que cuando el socio o los socios aportan poco a la compañía, el peso de la carga se inclina a una de las partes que termina trabajando para los demás, lo que genera tarde o temprano tensión.
Algo de eso ya debe haber habido, porque después de tratar de llevar una cierta administración conjunta, los Cueto intervinieron la estructura de Tam. En mayo del año pasado asumió Claudia Sender, la gerencia general de Tam, y a fines de 2013 el 90% de la plana ejecutiva tenía menos de un año en la compañía brasileña, de acuerdo a lo que informó Enrique Cueto en una reunión con inversionistas para el aumento de capital en diciembre pasado. Incremento al cual no concurrió la familia Amaro, ante el estupor del mercado.
Pero no ha sido la única sorpresa. Los Cueto se encontraron con una empresa bastante más deteriorada de lo que se imaginaban. Los aviones no respondían a las necesidades del mercado. Tuvieron que embarcarse en la construcción de un hub regional en el aeropuerto de Guarulhos, en Sao Paulo, donde recientemente trasladaron sus operaciones al nuevo teminal 3, con renovados itinerarios y menores tiempos de conexión, con lo que esperan ofrecer al pasajero corporativo un mejor producto a la hora de conectar en Sao Paulo.
Los números no reflejaban la realidad con la que se enfrentaron cuando tomaron el mando. No es raro que ello haya ocurrido, sobre todo porque el due diligence que se hizo para valorar a ambas empresas fue rápido, “de días”. Los Cueto sabían que los Amaro querían vender y, si no eran ellos, serían otros.
Ya tenían la mala experiencia de Varig, que fue comprada por Gol en 2007 en US$ 320 millones y donde los Cueto quedaron fuera de la mesa de negociaciones. Cuando se abrió la opción de Tam, la decisión fue entrar sí o sí, porque querían contar con los derechos de aerovías en los horarios adecuados, señala una fuente. Hasta ese minuto era muy difícil ingresar al mercado brasileño, pues a Lan no le daban los slots que requería, es decir, las franjas horarias que le asignaban los aeropuertos para sus despegues y aterrizajes no eran competitivas y quedaba en desventaja a la hora de conectar con vuelos de otras líneas aéreas que iban a Asia y Europa.
“Había que entrar a Brasil para ser líder en Sudamérica, que concentra el 5% del tráfico mundial. De lo contrario, no tienes escala para competir”, afirmó Enrique Cueto, a la revista Capital, cuando evaluó la necesidad de la operación.
Después de anunciada la fusión, los números que le siguieron avalaron la decisión de apropiarse de Brasil, el tercer mercado doméstico del mundo después de EE.UU. y China. La consultora McKinsey habló de sinergias anuales por US$ 700 millones en 4 años a contar de 2012. Al menos, hasta fines del año pasado, Enrique Cueto seguía con este objetivo en la mira, cosa que el mercado hoy pone en duda.
