Opinión
La producción de decisiones sólidas implica que los formuladores de políticas puedan tomar mejores decisiones cuando cuentan con evidencia de alta calidad.
En medio de un comité de crisis, con los militares convencidos de la decisión de atacar a Cuba en los días críticos de la crisis de los misiles de 1962, Robert Kennedy le pregunta al Secretario de Defensa Robert McNamara sobre qué hacer (qué han pensado sus analistas) frente a una situación de crisis de este tipo, con el objetivo de evitar una agresión militar y no llegar a una escalada armamentista nuclear, siendo, a la vez, lo suficientemente disuasivos ante un escenario de confrontación. McNamara le responde que hace 6 meses atrás pensaron en un esquema para este tipo de crisis, consistente en un bloqueo naval a Cuba.
Pensar la complejidad de ese esquema llevado a decisión, entre otras aristas, tenía que ver con qué iba a ocurrir con el avance de submarinos soviéticos y las instrucciones que estos tenían, no necesariamente en el tiempo real de las acciones navales. Los tomadores de decisión sabían que habitaban en la incertidumbre que se prolongó en el caso de esta crisis por 13 días, hasta producir una decisión sólida por la vía de la negociación política, que llevó a resolver la crisis y a los aprendizajes poscrisis, entre otros, establecer comunicación directa entre sus mandatarios.
La respuesta de McNamara en cuanto pensar en las crisis, visualizar escenarios potenciales de crisis, establecer mecanismos preventivos y esquemas de innovación frente a la complejidad y la incertidumbre tiene una vinculación concreta con la teorización sobre las crisis y, en particular, con los aportes de Hermann, quien conceptualiza este tipo de ocurrencias como situación de innovación en el marco de su propuesta de análisis situacional o “Cubo de Hermann”.
Se trata del vértice del cubo donde existe una grave amenaza, el evento ocurre por sorpresa (poco conocimiento o consciencia sobre el impacto de una amenaza de este tipo), pero con tiempo disponible para pensar en esquemas de innovación, planteados como soluciones de diseño. Al contrario, en una situación de crisis estamos en presencia de una grave amenaza, sorpresa y escaso tiempo de respuesta. De este modo, innovar es cultura preventiva de crisis.
La situación de innovación a la que apunta la respuesta de McNamara es clave como ejercicio cotidiano en cualquier institución estratégica para el desarrollo de un país. En tiempos de paz, los actores responsables del pensamiento y la acción estratégica debiesen observar escenarios, analizar dinámicas en juego, diseñar esquemas, planificar estrategias, gestionar la realidad y evaluar procesos. Esto es válido para gobiernos, poderes legislativo y judicial, bancos, FFAA, sistemas de salud, educación, vivienda, producción alimentaria, entre otras instituciones.
En tiempos de paz, las instituciones estratégicas y críticas para el desarrollo nacional, incluidos los medios de comunicación -por ser productores de narrativas- tienen que dotarse de capital humano avanzado inter y transdiciplinario con habilidades cognitivas, sociales, culturales y psicológicas sinérgicas, para abordar procesos de adaptabilidad organizacional, sistémica y ecosistémica en contextos de creciente complejidad e incertidumbre en este siglo XXI.
Han pasado 61 años de la crisis de los misiles en Cuba, pero ¿Cuánto saben o conocen nuestros políticos?, es decir, ¿cuánto conocimiento científico adquirido, validado y actualizado tienen los políticos sobre fenómenos complejos como las crisis, o bien, los conflictos? Así mismo, ¿cuánto dominio metodológico y tecnológico poseen los actores o agentes políticos que lideran la toma de decisiones, para abordar procesos de diálogo y negociación, que respalden y faciliten sus decisiones o el diseño e implementación de sus políticas? La respuesta más probable es que poco o nada, porque básicamente confían en su experiencia e intuiciones.
Los políticos, en general, creen o confían que dichos conocimientos o dominios son tarea de sus asesores cercanos o centros de estudios (think tanks), vinculados al ejercicio del poder político. Al mismo tiempo, la gente que vota por ellos, cree que algo saben, pero confían en que van a contar con equipos adecuados para el ejercicio del poder y la toma de decisiones. Sin embargo, el problema mayor, como advertía Carlos Matus es que los políticos “no saben que no saben”.
Pensar la complejidad, en cualquier campo de decisión política, pasa por comprender la trama de relaciones y aristas que hace que funcione, por ejemplo, el crimen organizado, las derivadas de la deserción escolar, el rediseño del sistema de salud y un nuevo trato con sus actores en orden al compromiso, la transparencia y prestaciones de calidad, o bien, la arquitectura sostenible, ingeniería de detalles y el diseño fino de la etapa de prenegociación, para abordar las negociaciones internacionales y, con ello, las tecnologías y mecanismos necesarios para la posnegociación y la apertura de nuevos procesos de negociación vinculados y vinculantes.
Habitar la incertidumbre, navegarla con ahorro de energía e ir equipados hacia un mundo de irregularidades es reconocer -antes de ese viaje- territorios conocidos y desconocidos ya que en esos hábitats existe sobrepoblación de volatilidad, incerteza, complejidad y ambigüedad (VUCA) o zonas de lo predecible, complicado, complejo y lo caótico, así como escenarios de alta dynaxity (dinámica y complejidad) entre la estática, dinámica, turbulencia y caos.
La producción de decisiones sólidas implica que los formuladores de políticas puedan tomar mejores decisiones cuando cuentan con evidencia de alta calidad. Utilizar variables situacionales de crisis o de conflictos para explorar escenarios como preguntas en cuanto a la sincronización de eventos o situaciones para evaluar su impacto, frecuencia, patrones de eventos, así como sus antecedentes y consecuencias requiere de políticas públicas basadas en evidencia, donde resulta clave el establecimiento de agendas compartidas para formular, adoptar, implementar, monitorear, evaluar y revisar dialógicamente decisiones de políticas con sentido de futuro.
Dos ejemplos, donde Chile requiere armonizar procesos de innovación colaborativa para pensar la complejidad, habitar la incertidumbre y producir decisiones sólidas. Un primer ejemplo tiene que ver con la necesidad impostergable de profesionalizar el Cuerpo de Bomberos de Chile para asumir la realidad desbordante del cambio climático y sus efectos en los desastres naturales y la propagación de incendios cada vez menos controlables. Una carrera profesional, al igual que la de un policía, un militar o cualquier ámbito profesional remunerado que requiere de conocimientos científicos actualizados, infraestructura territorial y tecnologías de punta.
Un segundo ejemplo dice relación con la urgencia irreductible de diversificar la labor de Carabineros de Chile con distintos cuerpos policiales altamente especializados con procesos de formación que respondan a robustos estándares según la evidencia internacional. Uno de esos cuerpos policiales tiene que cubrir el crimen organizado en su especificidad, cuya conformación como policía especializada demanda contar con vínculos internacionales sólidos para los procesos formativos, educación continua y sistemas de entrenamiento de alta calidad.
Evidentemente, los dos ejemplos de innovación colaborativa para pensar la complejidad, habitar la incertidumbre y producir decisiones sólidas, precisan del concurso cotidiano y estratégico de políticas públicas interministeriales basadas en evidencias y, con ello, de equipos interministeriales consolidados, donde debiesen concurrir profesionales de excelencia de Interior, Cancillería, Educación, Hacienda, Economía, Obras Públicas, Transporte, entre otros.
Así como los equipos de McNamara habían pensado 6 meses antes en esquemas de innovación para abordar amenazas de alto impacto fuera de la caja como fue la crisis de los misiles de 1962, durante la Administración Kennedy, los futuros aspirantes a alcaldes, gobernadores, congresistas y candidatos a la Presidencia de la República cuentan con algo más de 6 meses para dominar el Cubo de Crisis, el Círculo del Conflicto, el Triángulo de Satisfacción y una diversidad de herramientas que están disponibles en cajas de herramientas consolidadas y otras por disponer fuera de la caja. Para hoy, no cuando las crisis y los conflictos estallan y se desbordan.
