A sus 77 años, corre con más caballos de carrera —horse power, sus iniciales— que un treinteañero. Dicen que su última compra en Colombia la hizo en dos semanas. Aunque en Bogotá lucía exultante su último trofeo —la entrada a un mercado que se disputan los chilenos como alguna vez lo hicieron con Argentina— en Chile y Wall Street la compra de Carrefour no fue recibida con el mismo entusiasmo.
La operación generó dudas al por mayor: un precio demasiado alto, US$ 2.630 millones, para una cadena con márgenes inferiores a los de su competidora —6 % versus 8 % a 9 % de Éxito, la compañía rival del mercado—. Además, va a requerir un nuevo aumento de capital por US$ 1.000 millones y la emisión de US$ 1.500 millones en nueva deuda. La combinación botó la acción en un 10 % durante las dos jornadas siguientes y los bonos en dólares que Cencosud emitió en junio se desplomaron ante el temor que las agencias de rating los rebajaran a nivel “basura”.
Pero Paulmann vende su capacidad para crear sinergias con sus otros negocios en Chile, Argentina, Perú y Brasil. Y en esta operación, el empresario de 77 años le está pidiendo a los inversionistas que ignoren las cifras duras y confíen en él.
Su omnipresencia, el control que ejerce sobre cada decisión, sobre sus ejecutivos y sobre el directorio, abre al mismo tiempo una interrogante acerca del futuro de su imperio: ¿qué pasará cuando él no esté?
Guardando la distancia del giro del negocio, la figura de Steve Jobs, el hombre detrás de la creación de cada producto Apple, estaba tan ligada al éxito de su empresa que el precio de los papales se movía al compás de los rumores sobre su salud, afectada por un cáncer al páncreas desde 2004.
El asunto tomó tanto vuelo que, en la junta anual de accionistas de febrero de 2011, los inversionistas institucionales propugnaron, sin éxito, la entrega de un plan de sucesión post-Jobs.
Fue un hito que permeó la política de gobiernos corporativos en Wall Street y se ha convertido cada vez con más fuerza en un punto a despejar. Los ADR de Cencosud, no hay que olvidar, fueron adquiridos por institucionales estadounidenses.
“Lo hemos conversado, pero es una pregunta sin respuesta. Hay una inquietud, pero la mayor inquietud es que ha tomado mucha deuda. Cuando hizo el último aumento de capital (US$ 1.300 millones para refinanciar pasivos y la compra de la brasileña Prezunic, cuya suscripción concluyó en junio) se quedó tranquilo hasta que compró Carrefour. Estas empresas tienen que consolidarse y creo que Paulmann le echa para adelante y no consolida”, sostiene el director de una AFP.
El liderazgo del empresario alemán nacionalizado chileno por gracia que, en 1978, abrió el primer hipermercado en Chile, es de tal relevancia que en el prospecto del bono en dólares que emitió en junio se lee: “El desarrollo y crecimiento de nuestro negocio ha dependido significativamente de su directorio, en particular, de su presidente Horst Paulmann; si no estuviese disponible y fracasáramos en encontrar y retener un reemplazo para esas personas, podría haber un efecto adverso en nuestras operaciones”.
La tercera empresa de mayor capitalización bursátil en Chile —US$ 13.533 millones— después de Falabella y Copec, y la tercera cadena de comercio minorista de Latinoamérica, no tiene un sucesor.
Su caso es único en Chile. Los hermanos Sven y Wolff von Appen se autofijaron un límite de edad y dieron paso a la segunda generación; José Said formó a su único hijo hombre; Anacleto Angelini tuvo siempre a su sobrino Roberto en sus empresas. Los Matte también se organizaron, los Luksic han ido colocando a sus hijos, dos de los tres hermanos Cueto tomaron hace tiempo el timón de LAN.
Nada de eso ha ocurrido con sus tres hijos Manfred (45), Peter (44) y Heike (42). El mayor —ingeniero comercial de la U. de Chile con un MBA en una de las tres mejores escuelas de negocios de Francia (Hautes Etudes Commerciales)— ha sido el único con presencia —discontinua eso sí— en sus negocios. Lideró la creación de Easy en Argentina como segundo de su padre, impulsó la instalación en Chile, pero la operación no dio números azules con la celeridad que Paulmann esperaba y el hijo se bajó del elefante.
Pasaría una década para que retornara como la cabeza ejecutiva de Cencosud, tras la renuncia de Laurence Golborne, pero las desavenencias con su padre motivaron su partida a dos años de asumir. No solamente del holding, sino del directorio que abandonó en diciembre de 2010, obligando a convocar a una elección en abril del año siguiente.
Un ex ejecutivo que trabajó con él recuerda que “hubo escenas de maltrato, de enfrentamientos muy duros, a veces en presencia de otros ejecutivos, en comités, en reuniones; él no se cuida en las formas”.
El hecho que terminó zanjando su salida fue la compra de la cadena brasileña Bretas, en la que lideró su gestión, pero cuyo cierre el padre dejó en manos de Stefan Krausse, el argentino que acompañó al empresario desde la construcción del primer hipermercado en Lugano, a las afueras de Buenos Aires, en 1981.
“Una persona muy inteligente le dijo a Manfred, no te enredes, esto igual va a ser tuyo, no te pelees, estudia, prepárate”, afirma una fuente que supo de aquella conversación.
Y el hijo volvió a lo suyo: un negocio inversamente proporcional al tamaño del de su padre, la cadena de quioscos de confites, diarios, revistas, cigarrillos Maxi K.
El que le sigue, Peter, fue gerente general del Alto Las Condes en sus inicios, participó en la inmobiliaria Las Verbenas y se alejó. “No le interesa entrar a los negocios”, sostiene el ex ejecutivo de Cencosud.
Hoy el ingeniero comercial se preocupa de Genial, tiendas de originales juguetes para niños. Junto con Heike, a cargo de los Aventura Center, también juegos de entretención infantiles, de pequeño tamaño, instalados en algunos de los centros comerciales de su padre, participan en los directorios desde que el holding se abrió a la bolsa en 2004.
Una instancia dominada por el fundador, donde según testigos de las reuniones, “el 80 % lo habla él, es parecido a lo que sucede con sus ejecutivos, pero el directorio se ve más sobrepasado por Paulmann”.
La mayoría de sus miembros lleva siete años en la mesa: el argentino Roberto Oscar Philipps, ejecutivo del grupo Acindar; Sven von Appen, Cristián Eyzaguirre, histórico representante de las AFP, ahora nombrado por Paulmann. Con la compra de la peruana Wong se sumó su fundador Erasmo Wong, y el año pasado lo hicieron el brasileño Julio Moura, director del Natura Cosmética y de la trasandina Adecoagro, y David Gallagher, por las AFP desde 2011.
Bruno Philippi dejó la mesa en 2010 por diferencias con Paulmann, entre ellas, su obstinación por continuar con las obras de la torre Costanera Center, y que la crisis inmobiliaria obligó a detener.
La relación con sus hijos, que lo han hecho abuelo de seis nietos, es distante. Sintomático es que haya asistido en una ocasión al Encuentro de Padres e Hijos por Latinoamérica, un grupo formado en 2003 por el mexicano Carlos Slim, sin sus hijos.
La sucesión es un asunto más que estudiado. “El primer paso es tomar conciencia que uno es mortal, que va a morir, lo que ayuda a poner las cosas en perspectiva”, explica Gonzalo Jiménez, director del Centro de Empresas Familiares de la U. Adolfo Ibáñez, donde Paulmann realizó hace un buen tiempo el curso.
Foguear a los hijos en las empresas, contratar consultoras para analizar la capacidad y perfiles de los sucesores mientras el fundador está vivo, no son parte del manual de Paulmann.
Sí lo que se conoce como el costo influencia, investigado en Berkeley por el académico David Teece, autor de varios ensayos. “Ocurre cuando las empresas tienen una sola voz cantante, lo que produce un desequilibrio en que el que estar bien con el que manda es más importante que ser el mejor en lo que uno hace”, explica el académico de la primera universidad que abrió una cátedra en este tema.
Por cierto, el síndrome es contraproducente para el líder, para los que trabajan con él, porque no terminan dando lo máximo y se convierten en yes man.
Pero, al final, los tres Paulmann Koepfer son los herederos legales. “Paulmann es tan potente, un empresario a escala sobrehumana, que opaca a todo el mundo, que lo más probable es que para que surja la sucesión él tenga que morir. Y hay dos hijos que tienen experiencia empresarial”.
El dilema es si alguno querrá tomar el rol de controlador absoluto o delegar en un excelente equipo gerencial las decisiones.
