El castillo suizo de Wolfsberg, de 437 años de antigüedad, ha albergado a personajes como Alejandro Dumas y Franz Liszt. En septiembre, el director ejecutivo de UBS AG, Sergio Ermotti, reunió allí a sus máximos directivos para cenar.
Esa noche, en ese salón en el que las palabras carpe diem (‘aprovecha el día’) hace mucho que quedaron sepultadas bajo el revoque, se puso sobre la mesa el plan para aumentar los retornos de los inversores del banco más grande del país.
UBS vive presiones desde que perdió más de US$57.000 millones en el curso de la crisis financiera. También lo hizo su principal competidor, Credit Suisse Group AG. En 2011, los legisladores suizos sancionaron una de las normativas más estrictas del mundo en lo que se refiere a capital y liquidez, con la cual se forzó a los bancos a reducir la toma de riesgos y darle un impulso al patrimonio neto a costa de las ganancias en sus unidades de títulos valores.
El fin del secreto bancario, que le permitió a las empresas atraer fondos de clientes acaudalados de todo el mundo, constituyó un desafío a un modelo de administración de la riqueza que tenía un siglo de antigüedad. Kweku Adoboliun ex empleado de UBS de 32 años, podría ir a juicio en Londres la semana que viene a causa de la pérdida de US$2.300 millones, que es la más cuantiosa de las generadas por operatoria indebida en la historia británica.
“Para los bancos con domicilio en Suiza, hacer negocios y ganar dinero se ha vuelto más difícil”, dijo el presidente del banco central, Thomas Jordan, a los financistas que estaban en una conferencia de Zúrich dos días antes de la reunión del UBS en Wolfsberg”. La presión ejercida sobre el centro financiero se viene intensificando”.
Contra ese telón de fondo, Ermotti, de 52 años, quien fue director ejecutivo durante menos de un año, estaba listo para la acción. En el curso de dos días, en la cima de una montaña que mira al Lake Constance, diseñó un plan para achicar el banco de inversión de UBS, donde Adoboli se había desempeñado, que publicó pérdidas récord durante la crisis crediticia y que tenía a su unidad de renta fija en plena pugna. Era cirugía mayor: despedir a miles de empleados y reconstruir al banco de Zúrich de 151 años como administrador de fondos.
“Mirás tus cifras y ves dónde estás; atravesás julio y trabajás en una hipótesis que te permita reducir las opciones; te vas unas pocas semanas de vacaciones, volvés y la realidad es que la situación no está mejor, sino peor”, dice Ermotti en una entrevista en la sede central del banco dos meses después, vestido con un traje gris antracita, camisa blanca y corbata colorada, después de que la entidad anunció que despediría a 10.000 personas y reduciría gradualmente la mayor parte de las deudas por operatoria.
La mayor conmoción en 80 años de historia de la industria bancaria suiza deja cicatrices en la economía, ya que las entidades financieras, a las que alguna vez se vio como símbolos de prestigio y seguridad, reconfiguran sus operaciones. UBS y Credit Suisse, cuyos activos en conjunto suman cuatro veces más que el Producto Interno Bruto del país, fueron de ayuda para que la industria financiera aportase casi un tercio del crecimiento de Suiza de 1990 a 2009. Ahora, se está reduciendo la participación bancaria en la producción económica: fue del 6,2 por ciento en 2011, contra el 8,7 por ciento de 2007, según la Asociación de Bancos Suizos.
“El problema de que se es demasiado grande para quebrar se hace mucho más presente en este caso que en la mayoría de otros centros financieros de importancia en el mundo”, dice Mark Branson, titular de supervisión bancaria de la Autoridad Suiza de Supervisión de Mercados Financieros de Suiza. “Si estás consciente de ese peligro y viste lo que podía pasar cuando las cosas salieron mal en el pasado próximo, entonces creo que sería irresponsable no pedir un fondo regulador de reservas para el sistema”.
Los requisitos de capital, que son mucho más exigentes, empujaron a UBS a anunciar en 2011 que tendría que reducir, en cerca de la mitad, los activos de riesgo ponderado en el banco de inversión, de conformidad con lo que disponían las nuevas normas. Dar marcha atrás no era una alternativa viable para los directivos reunidos en el moderno centro de conferencias del castillo alrededor de la mesa en forma de U la mañana siguiente a la cena de septiembre.
Tampoco lo era deshacerse por completo del negocio. Unos meses antes, Ermotti y sus lugartenientes habían llegado a la conclusión de que UBS tenía que seguir proveyendo servicios tales como compraventa de acciones para clientes acaudalados y corporativos. Lo que restaba decidir era qué tanto había que recortar. Cuando llegó el receso de las 10 horas de la reunión, los banqueros habían convenido una propuesta para presentar al directorio que se reunirá en Australia a fin de mes.
“Probablemente, la gente se conmocionó al saber que eso es lo que haremos”, dice Ermotti refiriéndose a la reacción del cuerpo en Sidney, donde el plan obtuvo la bendición preliminar del directorio. “Estaban contentos, pero probablemente no creían que fuéramos a proponer eso”.
Los inversores también estaban contentos. En la semana del anuncio del 30 de octubre, las acciones dieron un salto al 18 por ciento, que es la máxima ganancia semanal en tres años y medio. Para Ermotti, que dirigió un banco de inversión en UniCredit SpA, el banco más importante de Italia, y para Axel Weber, presidente social que llegó a presidente del directorio de UBS en mayo, se trató de un voto de confianza.
Credit Suisse eligió tomar un camino diferente. En vez de retirarse de los negocios que armó en el curso de los últimos dos decenios, que es lo que hace UBS, todavía quiere competir en todos los niveles con empresas mundiales como Goldman Sachs Group Inc. y JPMorgan Chase Co.
