La encrucijada de la familia Santa Cruz con el futuro de ABC Din, en la recta final para intentar evitar su quiebra

Dos familias, en su minuto, con versiones diferentes de cómo hacer el negocio. Una, con movimientos accionarios que en algún momento tensionaron la relación y que dejaron a la rama de los Santa Cruz Negri –por medio de las sociedades Baracaldo y Asesorías Varias e Inversiones– como controladores de la cadena ABC Din. En el otro lado, sus primos Santa Cruz Munizaga, entre ellos, el presidente de Lipigás, Juan Manuel, son los segundos mayores accionistas de la cadena de retail, que hoy atraviesa momentos decisivos tras pedir su reorganización para intentar evitar la quiebra.

Para entender un poco las diferencias que llevaron a ambas ramas del grupo familiar a distanciarse, hay que retroceder unos años.

En 2008, la cadena ABC aún tenía como socios a los Yaconi-Santa Cruz, que entonces fusionaron la cadena con otro retailer mediano, Din. Las dos empresas de electrodomésticos tenían el objetivo de «meter ruido» en el mercado. Sumarían dos millones de tarjetas en este sector del comercio minorista y, con ello, acortarían la distancia con los grandes operadores.

[cita tipo=»destaque»]Lo cierto es que para una fracción de las familias controladoras, este siempre ha sido un negocio «que no da». Algo que también comparten altas fuentes del retail. «Estructuralmente es un negocio bien complejo. Por un lado, todo el negocio financiero en general se viene apretando los últimos años y la base de ellos es de clientes de riesgo y no pueden prestar, tampoco, asumiendo los riesgos que asumían antes. Su negocio financiero se hace más difícil. Y, por otro lado, el negocio de bienes durables tiene, no solo los competidores de los retailers grandes, sino con todo el mundo, con Amazon, con eBay, donde el e-commerce es muy relevante y ellos no son innovadores en eso. Se quedaron con Dijon, que era un activo malo, que necesitaba mucha plata, que no tenía una gran venta por metro cuadrado y el modelo de negocios en los tiempos que corren no cuadra mucho».[/cita]

Tiendas en Maipú, Quilicura, calle Estado y Viña del Mar estrenaban el nuevo logo de entonces: ABC Din. Competir de igual a igual con Johnson y La Polar era parte del plan. En ese entonces, el negocio sonaba promisorio.

La matriz del grupo, AD Retail, encabezaba la expansión. En 2013, las familias, lideradas aún por los hermanos Jaime y Manuel Santa Cruz, junto con Hugo Yaconi, fueron por más. Acordaron con la familia Wurman adquirir los activos de Dijon y, así, sumaron otras 70 mil tarjetas a las 700 mil que ya tenían.

Con el tiempo, la familia Yaconi dejó el grupo y finalmente AD Retail –la controladora de las compañía– quedó en manos de las sucesiones de Jaime y Manuel Santa Cruz, hoy enfrentadas y con criterios diferentes para intentar sacar a flote el negocio.

Desde mediados del 2019 la situación ha sido muy compleja. Los Santa Cruz Munizaga estaban por no aumentar en un peso el presupuesto, la relación del gerente general, Alejandro Danús, se tensó con varios ejecutivos del grupo, y hubo esfuerzos por parte de otros directores de la firma por cambiar el modelo de negocios e, incluso, algunos intentaron traer nuevamente al exgerente general de la compañía, Jaime Soler.

El “estallido social” del 18 de octubre hizo que la empresa tocara fondo, con cerca de 67 episodios de saqueos en diversas tiendas, que afectaron severamente su caja y, con ello, su liquidez.

Para comprender a cabalidad el negocio de ABC Din es necesario ir aguas arriba. AD Retail controla las operaciones del retailer y también, con otro RUT, es dueña de Cofisa (Créditos, Organizaciones y Finanzas S.A.), la firma que opera las tarjetas de crédito que utiliza ABC Din, clave para el negocio. Esta última compañía no ha sido sometida a proceso concursal.

El directorio de ABC Din está conformado por Jaime Santa Cruz Negri, como presidente, y por su hermano Pablo, así como por Pablo Turner, Cristián Neely (también integrante del Directorio de DITEC, empresa del rubro automotriz vinculada al actual alcalde de Lo Barnechea, Cristóbal Lira) y por Roberto Piriz. Hasta comienzos de octubre, también integró este directorio Juan Manuel Santa Cruz Munizaga, presidente de Lipigás, muy influyente en la Sofofa.

Ese mismo grupo, junto al hasta entonces gerente general, tuvo un directorio decisivo el 24 de diciembre, el mismo día en que los directores le informaron a la Comisión para el Mercado Financiero (CMF), mediante un hecho esencial reservado, que se someterían al proceso que buscaba evitar la quiebra.

Por su parte, el directorio de Cofisa, empresa que gestiona las tarjetas de crédito de las tiendas, está conformado casi por las mismas personas: Jaime Santa Cruz Negri, como presidente, y por José Manuel Mena Valencia, Cristián Neely, Pablo Turner, Alejandro Danús, Roberto Piriz y Pablo Santa Cruz.

La «tensión» estaba puesta en que el negocio de ABC Din era clave para la sobrevivencia de Cofisa, que a su vez, como parte de la malla de AD Retail, había servido como una especie de aval para la emisión de bonos de la controladora. Los compromisos con los tenedores de bonos eran, precisamente, el mayor problema, reconocieron en ese directorio. Además que habían visto muy disminuidos los flujos de caja tras los saqueos y, literalmente, no tenían para pagar sus deudas.

De acuerdo a sus últimos estados financieros –no auditados–, Cofisa mantiene cuentas por cobrar a tarjeta habientes por $80.804 millones y un total de activos por $173 mil millones. Es, precisamente, en esta compañía, donde los acreedores –que suman acreencias por cerca de US$300 millones– tienen puestos sus ojos. «ABC Din no es sin Cofisa y viceversa y ahí estarán enfocadas las negociaciones», afirmó una fuente, que agregó que la lógica es mirar a todo AD Retail, incluyendo el negocio de las tarjetas.

Y esa negociación será gravitante para el destino de la empresa. Hay algunos «bonistas» que consideran que Cofisa también debería haber entrado a la reorganización en esa lógica. La compañía había informado asimismo algunos problemas a la CMF en 2019.

Bajo el apartado «incumplimiento de requisitos patrimoniales», Cofisa detalló en sus estados financieros –al tercer trimestre de 2019– que «con fecha 7 de agosto de 2019, hizo llegar una carta explicando la disminución de su patrimonio producto de la actualización de la valorización de las cuotas de la serie B que la filial ha adquirido a los Fondos de Inversión Privados». Con lo anterior, se indicó «haber incumplido la exigencia normativa relativa a sus requisitos patrimoniales conforme a lo dispuesto en los numerales iii) y iv) de la letra B, del título I, del sub Capítulo III.J.1.1 y iv) del sub Capítulo III.J.1.3, de la normativa del Banco Central y la Circular N°1 de la Comisión para el Mercado Financiero (…), proponiendo un plan de regularización consistente en citar a Junta Extraordinaria de Accionistas a fin que se acuerde aumentar el capital social de la filial».

Una fuente cercana y conocedora de la firma dijo que «todas las principales entidades bancarias tienen algún tipo de compromiso con el grupo y esas platas se prestaron, también, pensando que es un holding con espaldas». Con lo anterior, se refiere a que la opinión generalizada del mercado es que es una empresa «demasiado grande para caer», no en el sentido de su tamaño de mercado, sino de las familias que «visten» su trayectoria. Relacionados a una serie de otras compañías, entre ellas, Lipigas, acreedores se refirieron extraoficialmente a su patrimonio y añadieron que «además, tienen otros negocios con los bancos, con Moneda, con los acreedores de bonos, que los dejarían muy mal parados si no se ponen con la compañía».

Lo cierto es que para una fracción de las familias controladoras, este siempre ha sido un negocio «que no da». Algo que también comparten altas fuentes del retail. «Estructuralmente es un negocio bien complejo. Por un lado, todo el negocio financiero en general se viene apretando los últimos años y la base de ellos es de clientes de riesgo y no pueden prestar, tampoco, asumiendo los riesgos que asumían antes. Su negocio financiero se hace más difícil. Y, por otro lado, el negocio de bienes durables tiene, no solo los competidores de los retailers grandes, sino con todo el mundo, con Amazon, con eBay, donde el e-commerce es muy relevante y ellos no son innovadores en eso. Se quedaron con Dijon, que era un activo malo, que necesitaba mucha plata, que no tenía una gran venta por metro cuadrado y el modelo de negocios en los tiempos que corren no cuadra mucho».

Por ahora, con sus diferencias, ambas familias han suscrito una especie de pacto de no agresión, aunque todos aseguran que la verdadera prueba de fuego se dará cuando, tras el primer aumento de capital de $10 mil millones que aprobaron, haya que poner más dinero para salvar la empresa.

Desde la firma, la meta ahora es trabajar en el cambio del modelo de negocio, algo que ya se había iniciado previo al estallido social. Y también comenzar a consensuar ese cambio de ruta con los acreedores. El plan contempla generar mayores ahorros, sinergias y eficiencias, por ejemplo, que de las 143 tiendas de todo el país, en 20 de ellas se unificaría el espacio de ABC Din y Dijon y otras deberían cerrarse.

Cabe recordar que la decisión del directorio de AD Retail fue que sus filiales ABC Din y Dijon se sometieran voluntariamente al Procedimiento Concursal de Reorganización, ya que estimaron que era la mejor salida para reestructurar los pasivos y activos de las dos filiales, así como para sus empleados, clientes, proveedores y acreedores.