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¿Cómo comunicar cuando nadie cree? Los casos CMPC y diferendo Chile-Bolivia

por 27 noviembre, 2015

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Hoy el gran desafío para organizaciones públicas y privadas consiste en operar problemas y comunicar en un escenario cada vez más incierto, complejo y de alta desconfianza institucional e interpersonal. Más específicamente, disponer de un sistema de gestión y manejo de crisis comunicacional sintetizado en las 3C (Regester y Larkin, 2002). Esto es, gestionar una toma de conciencia de los factores estructurales que causan una brecha entre las prácticas organizacionales y las expectativas de los stakeholders e identificar las fuentes de poder que la definen; controlar una escalada mediática del problema y el consiguiente daño a la imagen en el corto plazo; y comprometerse con modelos de gestión y medidas que reviertan una desconfianza sistémica y específica y dañen la reputación de una organización en el largo plazo.

El manejo de CMPC-SCA de la acusación de colusión, y la gestión de la controversia limítrofe con Bolivia por Cancillería, son dos ejemplos de una gestión de crisis o problema que menosprecia los elementos anteriores.

El patrón seguido en ambos casos ha sido el mismo que el de varias empresas que han hundido su reputación, valor de mercado y valor agregado económico para sus stakeholders. Es el caso de Perrier (contaminación de agua mineral con benceno; costo de US$263 millones); Exxon Valdez (derrame de petróleo en las costas de Alaska; pérdidas por US$13 billones); La Polar (repactaciones de deuda unilaterales sin el consentimiento de los clientes; costo de US$$892 millones informados a julio de 2011; y otros US$250 millones en pérdidas para las AFP); Barrick Gold y su proyecto Pascua Lama (posterga inicio de producción hasta el 2015 por incumplimiento de normativa ambiental de plan de protección de aguas; multa de US$ 16.5 millones que se suma a inversión realizada de US$8.500 millones); o Sociedades Cascada, controladas por Julio Ponce-Lerou (US$300 millones de dólares en pérdidas para sociedades involucradas por pago de sobreprecios; US$44 millones en pérdidas aprox. para AFP).

Matte desestima que la ira, el shock –reflejados en boicots activos– y el daño a la reputación requieren respuestas emocionales, grados de empatía y señales auténticas de transparencia con agentes financieros, inversionistas, accionistas y consumidores; Muñoz, en tanto, desestima persistentemente –hasta llegada de Cavallo y Gaspar– la relevancia en estos diferendos de adoptar estrategias integradas que superen lo jurídico y consideren definiciones y acciones en materia de comunicación estratégica y lobby

La estrategia en ambos casos ha transitado por 5 posiciones defensivas clásicas.

Primero, la etapa de negación (Matte niega haber conocido cualquier práctica de colusión; Heraldo Muñoz niega que demanda boliviana tenga sustento jurídico y adhesión internacional, niega pertinencia de la CIJ para dirimir caso, y postfallo, niega que sea un revés para Chile).

Segundo, se utiliza estrategia de contraataque o transferencia de culpabilidad (Matte radica culpa en sus ejecutivos; Ruiz-Tagle transfiere culpa a CMPC en su calidad de actor dominante por obligarlo a coludirse; Heraldo Muñoz y Cancillería de forma implícita radican la culpa en Felipe Bulnes, el agente chileno ante La Haya y su falta de pedigrí político –cuando error de diagnóstico no es achacable a Bulnes, el problema siempre fue planteado desde lo jurídico–).

En tercer lugar, se cae en un relato fallido que busca diferenciarse y aminorar perjuicio aludiendo a elementos rebuscados (Matte y Rodríguez Wilson señalan que ante los primeros antecedentes de conductas ilegales, supuestamente conocidos en 2014, se autodenunciaron, eso los diferenciaría de la competencia y aminoraría culpabilidad y daño causado; Heraldo Muñoz hasta el día de hoy alude a argumentos alambicados para reinterpretar un fallo de la CIJ que, en lo concreto, desestima abiertamente tratado de 1904 y le da mayor relevancia a intercambios y voluntad manifiesta de negociar entre ambos países entre 1904 y 2012 –y por tanto obliga a Chile a sentarse a negociar, más allá finalmente de los contenidos propios de la negociación–).

En cuarto lugar, se produce una tensión entre abogados y comunicadores, donde estos últimos quedan fuera de la coalición dominante (tanto Matte como Muñoz privilegian desde un principio una actitud defensiva, legalista, racionalista; Matte desestima que la ira, el shock –reflejados en boicots activos– y el daño a la reputación requieren respuestas emocionales, grados de empatía y señales auténticas de transparencia con agentes financieros, inversionistas, accionistas y consumidores; Muñoz, en tanto, desestima persistentemente –hasta llegada de Cavallo y Gaspar– la relevancia en estos diferendos de adoptar estrategias integradas que superen lo jurídico y consideren definiciones y acciones en materia de comunicación estratégica y lobby).

Por último, se adoptan medidas de reparación y mitigación cuando el daño a la reputación, negocio o causa es prácticamente irreversible.

¿Cómo comunicar, entonces, ante (potenciales) eventos críticos definidos por un clima de creciente desconfianza? Las 3C otorgan un marco de acción que, bien ejecutado, ha demostrado ser eficaz en la mayoría de los casos. Esto es, reconocer a través de diversos canales de comunicación las señales que alertan la posibilidad de una crisis, identificar sus causas y actores relevantes y abordarlas de raíz y a tiempo antes de su escalada mediática y entrada en un circuito de deslegitimación por la organización.

Luego, controlar a través de una comunicación centralizada, flexible, rápida, siempre actualizando y controlando framing del problema en todos los medios, concitando alianzas, utilizando voceros creíbles, un relato lo más honesto posible y un tono emocional antes que racional y legalista (está bien minimizar coletazos legales, pero ante todo se debe privilegiar a los actores afectados, al país y, en segundo lugar, a la propiedad, el dinero o el cálculo político-electoralista).

Finalmente, se deben adoptar medidas reparatorias, cambios estructurales y dirigenciales (generacionales y políticos) profundos y verdaderos, que hablen de una nueva política, cultura y estrategia que hagan sostenible el negocio, organización o causa en el largo plazo.

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