¿Por qué los rectores en las universidades tradicionales han tendido a permanecer varios períodos en sus cargos? Se trata de una nueva interrogante instalada desde la prensa a propósito de la reforma a la educación superior que deben ser implementada durante los próximos años. Hay quienes, como el profesor Enrique Fernández, piensan que esta curiosa situación se explica por el sistema de gobernanza de las universidades, donde las autoridades unipersonales desarrollan su función dentro de un sistema de chequeos y balances. Como deben rendir cuenta ante instancias colegiadas con persistente frecuencia, la legitimidad de la función rectorial tiende a renovarse continuamente, dando ocasión para que los mandatos de los rectores se proyecten. Es muy posible que él tenga mucha razón y que este sea un elemento clave a tener en cuenta al observar esta entraña regularidad del caso chileno.
Se trata, sin embargo, de una pregunta de investigación muy interesante, que los estudios en educación superior debieran abordar integral y prontamente. Es muy probable que la continuidad y cambio de los liderazgos universitarios se explique por la convergencia de un conjunto de factores y circunstancias que todavía debemos conocer. Por lo pronto, la operación de las estructuras de participación política y designación de las autoridades superiores de las universidades tiene un fuerte sabor local y responden a tradiciones y modos de acción que deben ser descritos con mayor detalle. Sin embargo, es muy probable que esta regularidad también tenga que ver con tres tendencias que marcan el desarrollo de las universidades tradicionales durante las últimas dos décadas.
Primero, desde la introducción del proyecto MECESUP en 1998, los profesores universitarios han estado muy ocupados con la implementación de proyectos de desarrollo estratégico que han tenido un fuerte impacto en las comunidades académicas. La posibilidad de contar con nueva infraestructura y equipamiento (en aulas, talleres, laboratorios y bibliotecas), de completar la formación doctoral de sus claustros, de facilitar la movilidad internacional de profesores y estudiantes a través de proyectos concursables con financiamiento externo, han consumido mucha energía de las comunidades académicas de base. Al mismo tiempo, los liderazgos disciplinares han estado muy concentrados en la conducción de iniciativas como la reforma de la educación médica, el fortalecimiento de las Ciencias Sociales, la proyección de las Ingenierías hacia el horizonte 2030 y, más recientemente, en el reposicionamiento de la formación inicial docente y la aplicación de las ciencias básicas al desarrollo local. Por otra parte, la reforma al currículo de pregrado – a propósito de la introducción de la formación por competencias y la convergencia hacia un sistema de créditos transferibles – han concentrado una buena parte de los recursos académicos que no están ocupados en la práctica de la docencia y la investigación. Con una agenda tan intensa, las aspiraciones políticas de los académicos no han sido una gran prioridad en estos años.
[cita tipo=»destaque»]Hoy es mucho más difícil que los académicos puedan formarse una clara visión de conjunto sobre la realidad en que operan y, en consecuencia, de su posibilidad de madurar un proyecto político para gestionar o transformar esa realidad desde un prisma puramente disciplinar. A diferencia de las generaciones que los precedieron, los incentivos asociados a la carrera y al prestigio académico, hacen que ellos privilegien su producción disciplinar. En esas condiciones, el pool de candidatos a dirigir la universidad chilena se estrecha considerablemente.[/cita]
Segundo, la gestión universitaria se ha complejizado y profesionalizado progresivamente al punto de hacerla casi inentendible para neófitos. Quizás por eso, los nuevos candidatos a rectores tienden a emerger de los mismos equipos de rectoría y es muy difícil que la pura motivación política o gremial lleve a un académico a posiciones de liderazgo institucional. Desde el cambio de siglo, han proliferado las unidades de análisis institucional, las oficinas de aseguramiento de la calidad, los centros de desarrollo de la docencia, las iniciativas para apoyar la transición de los estudiantes desde la educación secundaria a la superior, las oficinas de transferencia tecnológica y otras instancias para orientar el significativo aumento de la investigación científica y la progresiva complejidad que poseen los proyectos en este rubro con financiamiento externo. Esta creciente batería de instrumentos ha aumentado exponencialmente la información disponible sobre la operación, desempeño y proyección de las unidades académicas, trasladando a un plano tecnológico un diálogo que en el pasado era esencialmente político. Tales transformaciones hacen muy difícil que académicos que no posean experiencia de gestión universitaria superior puedan articular un proyecto rectoral verosímil en el marco de la universidad chilena actual.
En fin, la escala y especificidad de las operaciones universitarias ha sufrido una dramática transformación en estos años. No sólo la matrícula ha crecido, sino que también se ha diversificado en más programas de pregrado y se ha proyectado en el posgrado, especialmente a través del magister y los programas de especialización en Salud. Programas que tradicionalmente recibían a 40 estudiantes por año hoy deben hacerse cargo de 150 o más. Cada vez es más frecuente encontrar programas de pregrado que matriculan más de 500 estudiantes en una misma cohorte. Ello ha traído consigo un aumento en el tamaño de los claustros y la creciente incorporación de nuevos profesores universitarios que todavía se encuentran en los niveles iniciales de sus trayectorias académicas. Al mismo tiempo, eso ha incidido en la creciente complejidad de la estructura administrativa y de gestión de las facultades, y en la proliferación de departamentos, sub-departamentos y unidades. El resultado ha sido una evidente especialización y atomización del trabajo académico. Hoy es mucho más difícil que los académicos puedan formarse una clara visión de conjunto sobre la realidad en que operan y, en consecuencia, de su posibilidad de madurar un proyecto político para gestionar o transformar esa realidad desde un prisma puramente disciplinar. A diferencia de las generaciones que los precedieron, los incentivos asociados a la carrera y al prestigio académico, hacen que ellos privilegien su producción disciplinar. En esas condiciones, el pool de candidatos a dirigir la universidad chilena se estrecha considerablemente.
Se explique por la concentración de la acción académica en agendas de desarrollo focal o disciplinar, la complejidad que ha ido adquiriendo la gestión institucional o la creciente especialización y fragmentación del trabajo académico, lo cierto es que la emergencia de nuevos liderazgos institucionales ha sido escasa entre las universidades tradicionales en años recientes. Evidentemente, se trata de procesos interrelacionados que han ido configurando la operación de las universidades con una fuerte influencia de una agenda de políticas modernizadora que ha tendido a proyectarse hasta hoy. Los liderazgos que emergieron durante los 90s sólo han tendido a interrumpirse a propósito de crisis internas (a veces de crecimiento, a veces de autorregulación) que inciden en la reconfiguración de los equipos directivos. No es posible predecir si esta situación se mantendrá en el futuro. Entre las incertidumbres que abre la reforma está, precisamente, la forma en que se conducirá el gobierno triestamental de las universidades estatales y la influencia que ella tendrá en el funcionamiento de varias universidades privadas. Esto, en ausencia de la agenda que ha guiado el desarrollo del sector hasta ahora.
