La quiebra de Corona: crónica de una muerte anunciada

Con 72 años de operación, multitiendas Corona anunció que cerrará todas sus tiendas el próximo 10 de julio tras una resolución derivada de un proceso de quiebra.

El 5 de junio de 2025, la junta de acreedores aprobó el plan de reorganización, que dependía críticamente del financiamiento de $22.000 millones ofrecido por tres bancos, quienes finalmente revirtieron su compromiso, aduciendo falta de garantías líquidas y viabilidad operacional de la compañía. De esta manera, se precipitó la liquidación forzosa el 27 de junio de 2025.

¿Qué ocurrió con Corona, realmente? El análisis formal apuntaría al modelo de negocio de crédito directo -orientado a los segmentos C3-D-, que llegó a representar entre el 60 y el 70 % de sus ingresos. El negocio dependía críticamente de la cobranza, lo que expuso a la compañía a mayores riesgos en ciclos de desempleo o crisis de consumo.

El estallido social de octubre de 2019 provocó el saqueo y destrucción parcial de 12 tiendas, generando pérdidas extraordinarias. Posteriormente, la pandemia redujo drásticamente las ventas: el reporte anual entregado a la Superintendencia de Insolvencia y Reemprendimiento muestra una caída de 52 % en los ingresos de 2020 en comparación con 2019, lo que llevó a cerrar temporalmente 38 de sus 51 tiendas por al menos cuatro meses. A finales de 2020, la empresa logró un acuerdo de refinanciamiento con sus principales acreedores, pero este solo aplazó los vencimientos de deuda hasta 2024 sin incorporar nuevo capital, lo que se tradujo en un creciente sobreendeudamiento.

En el período 2021-2024, la compañía implementó un plan de reestructuración operacional que incluyó renegociación de arriendos, potenciar la plataforma de ventas online (que representó solo el 4% de las ventas totales en 2023, muy por debajo del 25% que promediaban competidores como Falabella y Ripley), y una reducción de un 36% de la dotación de personal.

Pero todo esto sirvió de poco. En abril de 2024, la compañía registraba un patrimonio contable negativo de $21.629 millones. Además, la tasa de morosidad de los créditos otorgados por Corona subió de 17% en 2020 a un 37% en 2024.

Hasta ahí un análisis convencional.  Pero ahondemos en un punto que, en mi opinión, constituye el centro del diagnóstico.   

El año pasado, la sociedad emisora de la Tarjeta Corona informó que cerraría su negocio financiero a partir del 27 de marzo de 2024, debido a la condición económica del país, la mora de los clientes en las líneas de crédito y los elevados niveles de inflación, lo que, en su conjunto, según el directorio de la compañía, incrementó significativamente los costos fijos de operación de la tarjeta, haciendo inviable su operación. El directorio planteó que la estrategia sería seguir reforzando el negocio de retail y moda, actividad que fue el principal motor de la compañía desde su nacimiento. 

Esa fue una mala decisión: la crónica de una muerte anunciada, principalmente por dos razones.

En primer lugar, el modelo del negocio del retail cambió hace rato. Las tecnologías de información, inteligencia artificial, redes sociales e internet constituyen los pilares de una función de producción totalmente distinta al modelo concebido en tiendas físicas. Potenciar los canales online para “afirmar” el negocio del retail físico no es lo mismo que concebir hacer una tienda de retail desde cero. Es la destrucción creativa. Entonces, en el caso de Corona, deshacerse del negocio financiero para “fortalecer” el negocio puro del retail en base a los canales de venta online y logística, en un escenario donde ya estaba atrasada, y sabiendo que, en el mejor de los casos, sería un parche híbrido, fue suicida.  Temu, Shein, Aliexpress y Amazon son implacables con el hormigón armado y los gastos de administración del retail físico. ¿Aún utilizando el ratio ventas por metro cuadrado?

En segundo lugar, Corona se deshizo de su negocio financiero en un contexto donde la falta de competencia ha generado que sea el retail el que está al servicio del negocio financiero y no al revés. Falabella es la cadena más grande de retail en Chile y marca la pauta al resto; su retail tiene mínimas ganancias hace años. Su fuente de utilidades es el negocio financiero. Utiliza el retail como canal de venta para sus productos financieros. Falabella vende créditos a altas tasas, y los engancha con productos del retail. Sobre esto ya he escrito bastante. En este contexto, los retailers que no tienen negocio financiero están en muy mala posición para enfrentar los dos frentes de batalla: los grandes retailers con negocio financiero propio y los retailers tipo Temu. Y Corona eligió el camino más difícil: pelear sin tarjeta propia, que es el inicio del negocio financiero, en un mercado donde tres cadenas mayores concentran el 82% de las ventas del rubro. 

Sí, Corona sacrificó “lo complicado” y se quedó con lo malo, en vez de hacer todo lo posible por tratar de salvar el negocio financiero, empezar a eliminar tiendas físicas y crear un Banco Corona. Apostar por este camino quizás le habría dado a Corona algo de tiempo para reconvertirse. Porque seamos francos, la vaca lechera del retail financiero también tiene problemas. Dicha fuente de utilidades se basa en retornos extranormales generados en un mercado con imperfecciones. Considerando solo la banca tradicional, no existe competencia real en los créditos de consumo a las personas. La mera existencia de varias Tasas Máximas Convencionales es un reflejo de lo anterior. El alto ROE de la banca es otro síntoma de la poca competencia. Si a lo anterior agregamos que el oligopolio de la banca tradicional tiene barreras de entrada para ofrecer créditos de consumo en el oligolopio del retail, existe una especie de “imperfección sobre imperfección” que sustenta el negocio financiero de Falabella, el principal actor de este mercado conjunto.

En equilibrio, en un mercado que converge hacia una situación de competencia real que se va depurando cada vez más, y con una función de producción moderna y eficiente, ni Corona ni Falabella sobrevivirán sin cirugía mayor: reconvertir las tiendas físicas y los malls en un modelo de negocio totalmente nuevo, para adaptarse a menores márgenes dados por las señales de precios de equilibrio. No todos van a sobrevivir. Habrá quiebras, fusiones y adquisiciones… y el precio de la acción en bolsa se desplomará.

Y en ese escenario, cuando los retailers tipo Temu o Shein empiecen a ofrecer créditos, la amenaza se hará realidad y llegará directamente a los bancos. Volveremos al mismo diagnóstico económico de la destrucción creativa: nuevas señales de precios de equilibrio, competencia global en mercados integrados, menores márgenes… buenas noticias para los consumidores; crónica de muerte anunciada para los bancos y retailers que no logren adaptarse.

No hay que esperar que la amenaza se convierta en advertencia. El caso Corona es un buen ejemplo -otro más-, tanto para el resto del retail como para la banca tradicional. 

En el caso de Tricot, compañía similar a Corona en su estrategia, esta posee un nivel de endeudamiento bajo control y participa activamente en el negocio financiero mediante la tarjeta de crédito propia. Este instrumento de pago, originalmente una tarjeta de tienda, hoy es una tarjeta Visa de marca compartida que permite a los clientes comprar tanto en Tricot como en comercios asociados, acceder a avances de efectivo y otros créditos de consumo. La actual base de clientes en torno a los 458 mil clientes activos de la tarjeta, junto con una razonable morosidad y tasa de castigo, permiten que Tricot esté en una mejor posición que Corona. Pero si no quiere seguir el mismo destino, Tricot debería considerar fortalecer su negocio financiero (la tarjeta propia es solo el primer paso), mientras reconvierte sus tiendas físicas y potencia sus todavía bajas ventas online (5% del total). En definitiva, hacer lo que Corona no hizo: ganar tiempo antes que la destrucción creativa diga ¡basta!, incluso al negocio financiero actual. ¿Banco Tricot?