Opinión
Mientras el fundador de una empresa vive, frecuentemente este distribuye los poderes sobre la base de tres premisas: la empresa es entregada al hijo que el fundador considera más talentoso; la liquidez será gestionada por el hijo que cuente con educación universitaria y algún posgrado en finanzas y la hija se ocupará de los aspectos filantrópicos y de fomentar la unión familiar. Esta distribución del patrimonio y poderes se basa típicamente en el instinto y en las emociones, las que fallan en el objetivo de perpetuar el legado de la familia, y terminan disgregándolo por una distribución desigual de sus valores.
Uno de los procesos más difíciles en una empresa familiar es la transición generacional. Para que la sucesión se realice adecuadamente se requiere planificación y un contexto de governance que lo guíe y encamine.
Para alcanzar la longevidad del patrimonio familiar, la inmortalidad del legado del fundador y la creación de valor transgeneracional de una familia empresaria, es necesario que la sucesión se realice en un contexto de governance. En general, el relevo toma importancia durante la transición entre la segunda y la tercera generaciones, pero, en muchos casos, la clave para que este proceso sea exitoso está en el traspaso entre la primera generación y la segunda.
Si bien estos temas pueden resultar bastante evidentes para las familias empresarias, en la práctica su gestión plantea varias dificultades, especialmente porque involucran que el fundador profesionalice la empresa y su estructura accionaria.
La profesionalización es un paso muy difícil de dar para un empresario de primera generación, dado que la existencia de la empresa ha sido producto de su creatividad, dedicación y esfuerzo. Aún más complejo es profesionalizar el accionariado, ya que este proceso requiere discusiones con la familia más cercana, las que pueden llegar a ser muy emocionales y producir confrontaciones.
Con la ilusión de permanecer en una armonía familiar –por lo menos mientras el fundador vive– frecuentemente este distribuye los poderes sobre la base de tres premisas: la empresa es entregada al hijo que el fundador considera más talentoso; la liquidez será gestionada por el hijo que cuente con educación universitaria y algún posgrado en finanzas y la hija se ocupará de los aspectos filantrópicos y de fomentar la unión familiar. Esta distribución del patrimonio y poderes se basa típicamente en el instinto y en las emociones, las que fallan en el objetivo de perpetuar el legado de la familia, y terminan disgregándolo por una distribución desigual de sus valores.
Para impedir divisiones entre los miembros de la familia y la consecuente pérdida de valor de la empresa, es recomendable no dejar la transición generacional en manos de intuiciones, sino enfrentarla a través de estructuras de gobierno familiar.
En primer lugar, es necesario definir los valores de la familia, sus principios guía y los objetivos individuales y colectivos; en segundo lugar, es importante redactar los acuerdos que incorporen estos valores y principios, definir los temas sucesorios, el procedimiento de toma de decisiones y la distribución de los dividendos; el tercer aspecto es organizar a la familia en órganos que faciliten la comunicación y el traspaso de información; y, por último, especificar los procesos que permitan tomar medidas informadas sobre la planificación sucesoria, la asignación de los activos, la gestión de las inversiones y la presentación de informes.
Sin la profesionalización de estos procesos, el riesgo de que la empresa familiar no llegue a la segunda ni a la tercera generaciones, es muy alto. Tal como lo confirma la historia de muchas empresas familiares a lo largo de la historia.
Elena Arlotta
Wealth Planner Quilvest Chile
