La epidemia laboral: quiet cracking, burnout y quiet quitting

Un malestar silencioso recorre los pasillos modernos del mundo laboral, manifestándose en fenómenos hoy conocidos como quiet cracking (sentimiento de desconexión que va erosionando el compromiso con el trabajo), quiet quitting (renuncia silenciosa) y burnout (agotamiento por exceso de trabajo). Aunque son términos nuevos en inglés, reflejan desafíos antiguos y persistentes para jefes y trabajadores: una desconexión gradual que puede romper la relación laboral y afectar seriamente la salud mental. Estas tendencias, que han despertado debates en los medios y en espacios corporativos, no son más que síntomas de una enfermedad organizacional más profunda: la epidemia de pobreza relacional que afecta a muchas organizaciones. 

La pobreza relacional va más allá de la soledad convencional. Se trata de la carencia sistémica de vínculos significativos y de un reconocimiento genuino en el entorno profesional. En Chile, la ansiedad se mantiene como el principal malestar psicológico. De acuerdo a los datos publicados en la octava ronda del Termómetro de la Salud Mental en Chile Achs-UC, estudio elaborado por la Achs y el Centro UC de Encuestas y Estudios Longitudinales de la UC, un 24,8% de las personas encuestadas revelaron este tipo de problemas de salud mental, cifra casi similar a la ronda anterior (22,3%). 

Datos de Gallup indican que apenas un 23% de los profesionales está verdaderamente comprometido con su trabajo, mientras que un 59% se limita a cumplir con lo mínimo. En contraste, según la Universidad de California, en EE. UU., los empleados comprometidos pueden ser hasta un 31% más productivos y tres veces más propensos a generar ideas innovadoras que impulsan el crecimiento empresarial. Esta constatación subrayan la importancia de invertir en la contratación de profesionales alineados con la cultura y los valores de la empresa desde el inicio, asegurando así equipos más eficientes e integrados. 

Las relaciones disfuncionales en el trabajo tienen múltiples causas. Un estudio reciente de Inmar Intelligence, con mil trabajadores, reveló que el 34% de los profesionales afirma que el trabajo impacta positivamente en su salud mental, mientras que un 33% señala efectos negativos. Entre los factores positivos se destacan la seguridad laboral (45%), carga de trabajo razonable (40%), gestión empática (40%), opciones de trabajo flexible (39%) y una cultura organizacional saludable (38%). Entre los negativos, sobresalen la comunicación ineficaz (32%), exceso de trabajo o demandas poco claras (30%), cultura tóxica o estresante (29%), falta de reconocimiento (25%) y gestión poco solidaria (24%). Esta disparidad muestra con claridad la importancia de liderazgos atentos y de un diseño organizacional que fomente ambientes más sanos e inclusivos. 

Sin embargo, muchas organizaciones siguen cometiendo el error de tratar los síntomas con soluciones superficiales. Programas de bienestar que ofrecen yoga en culturas donde se valoran las largas jornadas, la presión por cumplir plazos o metas poco realistas, o encuestas de clima anuales cuyos resultados se archivan sin acción, son iniciativas inocuas que ignoran el problema central: la pobreza relacional.

La gran paradoja de esta era es que nunca estuvimos tan conectados tecnológicamente y, al mismo tiempo, tan desconectados humanamente. “La soledad no es falta de gente alrededor, sino la falta de conexiones significativas”, definió la científica social Kasley Killam, autora del libro The Art and Science of Connection, durante la edición de este año del South by Southwest (SXSW). Y el mundo digital ha amplificado ese contraste: el 85% de las interacciones profesionales hoy se realizan por mensajes o correos electrónicos. En los modelos híbridos de trabajo, cada vez más adoptados por empresas globales, los equipos pierden oportunidades de generar vínculos espontáneos: la charla de pasillo, la pausa para el café o el almuerzo con colegas. 

Romper esta dinámica exige una reingeniería radical de las arquitecturas relacionales. La creación de mecanismos de medición en tiempo real representa otro paso fundamental. Se necesitan herramientas de verificación continua y anónima que midan no solo la carga de trabajo, sino también la calidad de las conexiones humanas. El punto clave no está en medir, sino en actuar a partir de esos datos. En Nearsure, una compañía de Nortal, entendimos esto y desarrollamos el Together on Tour, una iniciativa que promueve reuniones presenciales con el equipo en distintas ciudades estratégicas, con el objetivo de fortalecer los lazos más allá de las conexiones digitales. Luego de cada encuentro, medimos los resultados y obtuvimos índices de satisfacción de hasta un 100, como fue el de Costa Rica o 98 en Buenos Aires. 

La vulnerabilidad jerárquica puede convertirse en un verdadero motor de cambio. Cuando un líder comparte de manera auténtica sus necesidades humanas, cómo poner límites o priorizar a su familia, no muestra debilidad; al contrario, abre la puerta para que todo el equipo se sienta autorizado a hacer lo mismo, sin miedo a represalias. 

Para monitorear y entender mejor cómo se sienten los equipos, en Nearsure, una compañía de Nortal, no solo medimos índices tradicionales de satisfacción como el eNPS (Employee Net Promoter Score), que actualmente es de 64, y el eSAT (Employee Satisfaction), que alcanza el 84%. También incorporamos nuevas métricas a través de nuestros People Success Factors, que abarcan dimensiones como crecimiento, bienestar, conexión y propósito, entre otras. En la última medición, por ejemplo, el work-life balance alcanzó un 89% y la collaboration un 83%. Estos indicadores nos permiten comprender cómo se desarrollan los vínculos dentro de la organización y, sobre todo, cómo evolucionan cuando se implementan acciones concretas orientadas al bienestar y al engagement de los colaboradores 

Al mismo tiempo, es evidente que, para comprender la salud organizacional de manera más profunda, la industria podría desarrollar métricas aún más innovadoras, capaces de capturar aspectos que las encuestas tradicionales aún no registran. Algunas de ellas podrían ser la densidad relacional, para medir la cantidad y calidad de los vínculos; la profundidad conversacional, que refleja el nivel de vulnerabilidad permitido; y la velocidad de confianza. Estas herramientas permitirían obtener una visión más completa de cómo se construyen las relaciones humanas dentro de los equipos. 

En última instancia, el quiet cracking, el burnout y el quiet quitting representan gritos de auxilio silenciados por la cultura del “sigue adelante”. Son manifestaciones de la desconexión profunda entre el capital humano y el propósito de las organizaciones. Romper

este ciclo no se logra con beneficios adicionales, sino con un cambio cultural genuino, que coloque las relaciones significativas en el centro de la estrategia y las vea como un motor de productividad sostenible. 

El futuro del trabajo no estará definido por más tecnología, sino por más humanidad. Y esto empieza por reconocer que nuestra crisis es, fundamentalmente, relacional. Las organizaciones que lo comprendan podrán cosechar no solo mayor productividad, sino también más propósito y satisfacción para todos los que formen parte de ellas.