Roberto Alvo: “Nunca soñé con liderar una gran empresa. Siempre pensé que sería un buen segundo”
En este nuevo capítulo de Diálogos de El Mostrador, el CEO de LATAM Airlines habla de liderazgo y los desafíos de transformar una organización de 40 mil personas tras la crisis y sin romanticismo por el cargo. Alvo propone una visión de liderazgo sin estridencias, pero con propósito claro.
“No me gustan los legados. Ojalá me recuerden como alguien que trató de contribuir”. Es una de las tantas frases que sorprenden en una extensa charla sobre liderazgo que tuvimos con Roberto Alvo, CEO de LATAM Airlines. El ingeniero industrial fue el invitado a este segundo capítulo de la décima temporada de Diálogos de El Mostrador, en la que el foco es “Liderazgo en tiempos de cambio”.
La frase sorprende porque, en una industria marcada por egos, un CEO que no busca dejar huella, sino hacer bien su trabajo, es casi contracultural. Es más, confiesa que “nunca soñé con liderar una gran empresa. Siempre pensé que sería un buen segundo”
Alvo –que tomó el mando de la empresa a un mes de que irrumpiera la pandemia y a seis meses del estallido– habla de propósito, tecnología y el cambio cultural que está transformando a la mayor aerolínea de la región.
LATAM emergió del Capítulo 11, tras la pandemia, como una empresa más liviana y cohesionada, pero enfrenta desafíos estructurales: una industria altamente regulada, con alto impacto ambiental y en plena transición tecnológica. Su CEO plantea un modelo de liderazgo basado en coherencia, cultura clara y foco humano.
Lo que está diciendo:
“Yo era una persona de números y hoy me defino como una persona de personas”.
Para Alvo, liderar ya no es mandar, sino explicar y escuchar. Y el éxito, dice, viene de entender el propósito antes que los KPIs.
“La información corre horizontalmente, no verticalmente. Tenemos que ‘acostar’ nuestras organizaciones para seguir el dato, no la jerarquía”.
LATAM reorganiza sus equipos para trabajar por procesos y no por funciones, lo que implica soltar control, empoderar y asumir que fallar es parte del juego.
“Pasamos de la sobrevivencia a soñar sin límites. El nuevo llamado en LATAM es: démonos permiso de imaginar lo imposible”.
El tono postcrisis es ambicioso, pero sin épica. Alvo busca que más líderes internos hablen, decidan y comuniquen —sin esperar instrucciones–.
Frente al avance de la inteligencia artificial y las presiones medioambientales, Roberto Alvo no promete milagros. Habla de compensar emisiones, cambiar la cultura interna y mantener conectividad sin greenwashing. Lo que sí deja claro: no todos caben en esta cultura, y está bien.
Sobre liderazgo y desarrollo personal
“Uno se da cuenta de que las fortalezas que uno creía tener de joven no son las que terminan marcando el éxito”.
“Un líder se hace. Todos tenemos la capacidad de descubrir habilidades que no sabíamos que teníamos”.
Sobre el impacto humano del liderazgo en crisis
“Cuando vi a personas arriesgar su salud en pandemia para seguir sirviendo, entendí el peso de mi responsabilidad como líder”.
Errores que se convirtieron en lecciones: “Cometimos errores al interpretar otras culturas. En Brasil, el silencio puede significar desacuerdo. Aprendimos que no todos los códigos son iguales”.
“Lo peor es tratar de complacer a todos. A veces hay que tomar decisiones difíciles, aunque generen tensión”.
Sobre el rol de las empresas y la coherencia
“Los resultados son importantes, pero no son el fin: son la consecuencia de hacer bien otras cosas primero”.
“En LATAM nuestras prioridades son: personas, clientes, entorno y recién ahí los números. En ese orden”.
“Antes, el 80% de nuestra energía era para vender y el 20% para servir. Hoy es 50 y 50. Si no puedes servir algo, no lo vendas. Punto”.
Liderazgo con credibilidad
“El liderazgo es, antes que nada, un ejercicio de credibilidad. Si no eres consecuente, pierdes todo”.
“Si digo que vamos a servir y vender con el mismo estándar, el día que tenga que decidir, tengo que actuar en consecuencia. Si no, pierdo la autoridad moral para pedirle algo al equipo”.
