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Luego de un 2016 complejo que incluso registró pérdidas

Incursión de Itaú en Chile con Corpbanca ha sido más compleja de lo esperado y se está tomando más tiempo en lograr metas

por 25 mayo, 2017

Incursión de Itaú en Chile con Corpbanca ha sido más compleja de lo esperado y se está tomando más tiempo en lograr metas
Parte de la demora en lograr la meta de ahorros fue causada por la decisión de la compañía de migrar los clientes de altos ingresos de CorpBanca a la operación Personal Bank de Itaú que inició el año pasado en Chile, reconocen desde la entidad. La estrategia de Itaú para cumplir las metas es lograr que la entidad chilena sea más parecida a su contraparte en Brasil, donde los ingresos de comisiones y servicios financieros contribuyen casi en la misma proporción que los ingresos provenientes de préstamos. “CorpBanca siempre fue el segundo o tercer banco de nuestros clientes, un banco complementario”, dijo Milton Maluhy, gerente general de Itaú Corpbanca. “Nuestra meta ahora es convertirnos en su banco principal”.
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La incursión de Itaú Unibanco Holding SA en Chile ha demostrado ser más difícil de lo que esperaba el banco.

La entidad de préstamos brasileña, que acordó comprar CorpBanca en 2014, dijo que los US$100 millones en ahorros de costos que proyectó a partir del acuerdo no se lograrán hasta el 2020, un año después de lo estimado inicialmente. Además, las 70 sucursales de CorpBanca que debían convertirse en sucursales de Itaú el año pasado no lo harán sino hasta fines de 2017.

“Retrasamos en un año alcanzar las sinergias totales de costos”, dijo en una entrevista telefónica Milton Maluhy, gerente general de Itaú Corpbanca, quien ha liderado la compañía desde 2015. “El valor de esas sinergias no ha cambiado, sólo el momento”.

Itaú y CorpBanca alcanzaron un acuerdo para combinar sus operaciones locales en enero de 2014, pero una serie de obstáculos regulatorios y desacuerdos entre los accionistas demoraron el término de la operación hasta abril de 2016. Itaú es el mayor banco de Brasil por capitalización de mercado, y la transacción era parte de su estrategia para expandir las bancas minorista y de inversión fuera de su territorio.

Parte de la demora en lograr la meta de ahorros fue causada por la decisión de la compañía de migrar los clientes de altos ingresos de CorpBanca a la operación Personal Bank de Itaú que inició el año pasado en Chile, según Maluhy. “La idea es minimizar el impacto para los clientes, aun cuando demore el calendario de ahorros de costos”, señaló.

Mayores aspiraciones

Itaú es el quinto mayor banco en Chile en cartera de créditos, con un 11 por ciento de participación de mercado y 15,9 billones de pesos chilenos (US$24.000 millones) en préstamos en circulación a marzo, según cálculos de Itaú. Si bien ese total disminuyó un 2,4 por ciento frente a un año atrás, Itaú todavía aspira a ocupar el tercer lugar el 2020. América Latina fuera de Brasil representa cerca del 25 por ciento de los préstamos de Itaú.

“El año pasado, con el proceso de fusión, pasamos mucho tiempo enfocados al interior del banco”, dijo Maluhy, quien anteriormente dirigía las operaciones de tarjetas de crédito de Itaú. “Este año, planeamos reanudar un enfoque más agresivo, independientemente de la fusión”.

Itaú CorpBanca ha eliminado cerca de 700 empleos desde la fusión, o alrededor del 10 por ciento del total. De los 11 ejecutivos que conformaban la alta gerencia del banco, siete han sido reemplazados desde que asumió el nuevo gerente general.

Esto en medio de un complejo inicio ha tenido la fusión entre los bancos. Cambios en la mayor parte de las gerencias de primera línea y modificaciones en las políticas de riesgo y contables respecto de lo que antes hacía la conducción del grupo Saieh, han caracterizado la mano de los brasileños de Itaú-Unibanco al frente de la nueva institución.

El mar de fondo de estos cambios ha estado en los números. Eran varias las estimaciones de las ganancias que podría obtener el banco en el principio, incluso considerando los costos de la fusión y transición. No obstante, en ningún cálculo estaba comenzar perdiendo dinero o lejos de los $330 mil millones que entre ambos bancos –por separado– ganaron en 2015.

Cabe destacar además los dolores de cabeza que ha dado Colombia al banco, así como el complejo 2016 donde, hasta noviembre, acumulaban pérdidas millonarias y revertían todo el escenario previo a la fusión.

La desaceleración del crecimiento de Chile también ha sido un obstáculo. El producto interno bruto creció apenas un 1,6 por ciento el año pasado, menos que el 2,3 por ciento en 2015 y cerca del 6 por ciento en 2011. Los analistas predicen que la economía se expandirá un 1,8 por ciento este año. El crecimiento de los préstamos se ha desacelerado junto con la economía, cayendo a una tasa interanual de 6,1 por ciento en abril frente a más de 10 por ciento en el mismo mes del año anterior, según el Banco Central de Chile.

“La desaceleración económica desencadenó una fuerte reducción en los niveles de confianza de las personas y las empresas, por lo que tuvimos un año con mucho menos oportunidades de negocios”, dijo Maluhy.

Los préstamos corporativos, que se han visto más afectados que las operaciones de consumo, representan cerca del 70 por ciento de la cartera total de préstamos de Itaú CorpBanca. El banco pretende cambiar eso, señaló Maluhy, con una combinación más equilibrada entre créditos corporativos y minoristas.

Otra meta es aumentar la rentabilidad. El retorno sobre el patrimonio tangible ajustado de la operación chilena fue de 6,4 por ciento el año pasado, según el banco. Para la compañía matriz, el retorno sobre el patrimonio ajustado fue del 20,3 por ciento.

La estrategia de Itaú para cumplir las metas es lograr que la entidad chilena sea más parecida a su contraparte en Brasil, donde los ingresos de comisiones y servicios financieros contribuyen casi en la misma proporción que los ingresos provenientes de préstamos.

“Tenemos una meta a largo plazo de lograr que el 40 por ciento de nuestros ingresos provengan de comisiones y servicios, desde el 20 por ciento actual”, señaló Maluhy.

El banco también está impulsando su presencia digital. Cerca de un 42 por ciento de los préstamos de consumo se realizan en línea, lo que se compara con sólo el 8 por ciento hace seis meses, lo que ayuda a controlar los costos.

Persiste el optimismo

Sebastián Gallego, analista de Credicorp Capital quien califica la acción en comprar, dijo que las apuestas de largo plazo de CorpBanca Itaú aún tienen sentido, aun cuando las mejoras de la rentabilidad puedan tomar tiempo. Itaú CorpBanca tiene una razón precio/valor libro levemente superior a 1, comparado con 2,5 de la mayoría de los principales bancos chilenos, dijo Gallego.

“Entendemos todos los desafíos que tiene por delante Itaú CorpBanca, pero creemos que el banco podría presentar una historia de transformación positiva”, dijo Gallego.

Escribir un final feliz para esta historia depende de la capacidad de Itaú de cambiar la trayectoria del banco.

“CorpBanca siempre fue el segundo o tercer banco de nuestros clientes, un banco complementario”, dijo Maluhy. “Nuestra meta ahora es convertirnos en su banco principal”.

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