Ni parásitos ni hormiguitas: mejorar la evaluación de desempeño es clave en el Sector Público

Ya estamos en noviembre, este mes en que miles de funcionarios públicos “a contrata” reciben la esperada notificación sobre la renovación —o el término— de su contrato para el año siguiente. Son trabajadores cuyo vínculo con el Estado (de enero a diciembre) se renueva anualmente y que deben ser informados, a más tardar, el 30 de noviembre, si continuarán en su cargo.

Veamos algunos datos. Según el último Anuario Estadístico del Sector Público (DIPRES), en 2024 el Estado contaba con 939.047 personas funcionarias, de las cuales 411.136 pertenecían al Gobierno Central. De ese grupo, el 68% (280.149 personas) tenía la calidad jurídica “a contrata”. Son ellos quienes aguardan, a fin de este mes, el mensaje de continuidad o de cese.

Pero la verdad es que pueden estar tranquilos. En promedio, solo el 1,8% de la dotación del Gobierno Central deja su cargo por motivos distintos a los voluntarios. Adicione el factor de la “confianza legítima”, y es claro que la desvinculación por mal desempeño o evaluación deficiente es prácticamente inexistente.

Y aquí vale la pena detenerse: ¿qué tan bien estamos evaluando el desempeño individual de los trabajadores públicos? El Estatuto Administrativo, que rige las relaciones laborales en el sector público, establece que debe existir un sistema de calificación que evalúe el desempeño y las aptitudes de cada funcionario. Esa evaluación, en teoría, es la base para la promoción, los incentivos y, eventualmente, la desvinculación.

Los factores considerados son razonables: cumplimiento de labores, calidad del trabajo, interés, trabajo en equipo, cumplimiento de normas y asistencia/puntualidad. Los resultados ubican al funcionario en una de cuatro categorías: Lista 1 (Distinción), Lista 2 (Buena), Lista 3 (Condicional) o Lista 4 (Eliminación). Así, el Estatuto Administrativo señala que, si un funcionario es calificado un año en Lista 4 y dos años consecutivos en Lista 3, éste cesará en el cargo. En papel, suena impecable: un sistema meritocrático, que premia a los mejores y corrige a quienes no rinden.

Pero en la práctica, el modelo se desdibuja. Aunque no existe información pública consolidada sobre la distribución de estas calificaciones, la experiencia y múltiples conversaciones en el mundo público coinciden en un diagnóstico: la inmensa mayoría está en Lista 1 de Distinción. O sea, casi todos los funcionarios son de desempeño sobresaliente, excediendo generalmente los requerimientos que exige el desarrollo de su cargo. En otras palabras, tenemos una mayoría de servidores públicos a nivel NASA o Silicon Valley.

¿Se condice eso con la percepción, satisfacción y confianza ciudadana? Claramente no.

Se suele decir que el problema está en las leyes: que hay que reformar la carrera funcionaria, modernizar incentivos o reestructurar remuneraciones. Y sí, todo eso es necesario. Pero mientras esas grandes reformas se discuten —o se postergan—, hay mucho que se puede hacer hoy con las herramientas existentes.

Propongo cinco aspectos concretos:

1. Transparencia total: la DIPRES debería publicar anualmente la información sobre evaluaciones de desempeño de la dotación del Gobierno Central, desagregada al menos por servicio. Sin nombres de los funcionarios obviamente, pero con suficiente detalle para el análisis académico y ciudadano. La opacidad actual solo alimenta la inercia.
2. Evaluaciones bien realizadas y calibradas: cada servicio debe aplicar los criterios de manera rigurosa, con revisión y calibración de resultados antes de cerrar el proceso anual. Si el sistema funcionara correctamente, no debería sorprendernos que no más del 20% (o incluso menos) de las personas estén en Lista 1 de Distinción y un gran porcentaje en Lista 2 Buena, pero también un porcentaje no tan menor en Listas 3 Condicional y 4 Eliminación. Esto llevaría a que los resultados de la evaluación se conviertan en un discriminante virtuoso y empujen a los servidores públicos a mantener un adecuado nivel en el quehacer de sus funciones y con una mirada ciudadana de mejora continua. 
3. Gestión del talento, no trámite anual: las evaluaciones deben servir para lo que fueron creadas, esto es, para promover, incentivar y —cuando corresponde— desvincular. Así también, se requiere que los aumentos de grado/remuneración tengan criterios conocidos por todos, donde la evaluación de desempeño sea parte de dicha ecuación y que además se conozca los que fueron destinatarios de las mejoras remuneracionales y las justificaciones de aquello. 
4. Supervisión efectiva: la Contraloría General de la República debería auditar no solo la formalidad del proceso, sino su contenido, es decir, cómo se justifican las calificaciones y si se aplican criterios homogéneos. Y, sí, establecer sanciones a las jefaturas directas que evalúan, a la junta calificadora y a la jefatura de servicio, según corresponda, cuando se detecten evaluaciones complacientes o arbitrarias. Así también, el Servicio Civil debería tener un rol de directriz y seguimiento efectivo al respecto. 
5. Compromiso institucional: este cambio no será posible sin la convicción de las jefaturas (partiendo por la jefatura de servicio) y las asociaciones de funcionarios. Se requiere un diálogo entre estas partes con altura de miras y compromiso real con la función pública. No se trata de perseguir, sino de construir una cultura de mejora continua y de servicio a la ciudadanía.

Ojalá que el próximo año, en noviembre de 2026, podamos mirar hacia atrás y decir que se logró (o al menos se avanzó) en dar un paso decisivo hacia un Estado más profesional, justo y meritocrático, donde el desempeño se evalúe con rigor y transparencia. Porque es claro que el Estado no está conformado ni de “parásitos” ni de “hormiguitas”, sino que por personas trabajadoras que se deben mover por incentivos claros y que su esfuerzo —de verdad— haga la diferencia…al menos, eso es lo que tanto necesitamos.