Ser y parecer: el liderazgo no termina al salir de la oficina

Una kiss cam en un concierto se convirtió en comidillo mundial. La escena, lejos de ser un momento relajado y divertido, como suele ocurrir, terminó siendo incómoda y con implicancias inesperadas. Quienes aparecían en pantalla eran nada menos que el CEO y la jefa de Recursos Humanos de la empresa tecnológica Astronomer, en lo que parecía ser una relación sentimental no revelada. La escena se viralizó en pocas horas y la situación pasó rápidamente del plano anecdótico al institucional.

Más allá de la vida privada de sus protagonistas y sin ánimo de emitir juicios morales, el episodio abrió una conversación necesaria sobre reputación, liderazgo y la delgada línea que separa lo personal de lo corporativo cuando se ocupa un cargo de alta dirección. Por eso vale la pena plantear una pregunta clave: ¿puede un líder realmente desvincularse de su rol cuando sale del entorno laboral?

Y la verdad es que no. Ser líder no es solo ostentar un cargo, sino asumir una identidad que es visible incluso fuera de la oficina. La figura del CEO actúa como ejemplo, y lo que hace o deja de hacer, se convierte en norma tácita para toda la organización. Esto es lo que se conoce como Tone at the Top, es decir, el modelo ético y cultural que proyectan los líderes desde la cima, porque es una posición que implica representar los valores corporativos que se predican como organización, pero que deben vivirse también como personas individuales, más allá del escritorio.

Y esto no solo aplica a líderes empresariales, sino también a quienes ejercen cargos públicos de alto nivel. Las autoridades, al igual que los altos ejecutivos, no solo se representan a sí mismos, sino que a la institución que encabezan, y su comportamiento –dentro y fuera del cargo– impacta en la idea que los ciudadanos tienen sobre las reglas y los límites.

Por eso, más que una frase hecha, “predicar con el ejemplo” sigue siendo una responsabilidad clave del liderazgo en cualquier esfera, incluso la familiar, como en la relación de padres con sus hijos en temas tan cotidianos como exigir que se pongan el cinturón de seguridad o se laven los dientes. Difícilmente podrán exigirlo si no lo hacen también. En lo público y en lo privado, el ejemplo es la forma más efectiva de autoridad.

No se trata de censurar comportamientos, sino de reflexionar sobre la responsabilidad que implica ser la cara visible de una cultura organizacional o entorno de influencia, y de cómo la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace no es un detalle menor, sino que fortalece o debilita la credibilidad de cualquier líder –y de la organización que representa–, porque sus acciones comunican tanto, o más, que sus discursos estratégicos.

Por eso, la pregunta ya no es si los líderes deben cuidar su imagen fuera del trabajo, sino cómo asegurar que su conducta y el rol institucional que representan no entren en contradicción, porque, al final del día, un líder es líder dentro y fuera de la sala del directorio, de la oficina del Gobierno, del Parlamento o de nuestra propia casa.

Esto es especialmente relevante en tiempos donde todo se observa, todo se graba y todo se interpreta, donde un teléfono puede capturar una situación y cambiar la historia pública de un CEO o una autoridad. Más aún cuando, en contextos de alta exposición, la percepción pesa tanto como los hechos en sí. En este caso, una simple kiss cam terminó con la renuncia de ambos ejecutivos, el juicio social sobre ellos y una empresa que ha debido recurrir al marketing para dar vuelta una mala percepción.

Mucho se ha dicho que este es un conflicto de intereses no declarado, pero seamos realistas, nadie va a transparentar una relación que es secreta. Hay conductas inapropiadas o éticamente cuestionables que nunca se podrán evitar, y por eso es tan importante contar con mecanismos efectivos de control como los checks and balances, que permitan equilibrar el poder y prevenir posibles abusos o privilegios dentro de las organizaciones, así como contar con canales de denuncia confiables y capacitar en torno a estos, fortalecer una cultura de integridad y establecer procesos claros para promociones, acceso a beneficios y toma de decisiones sensibles.

El riesgo de las crisis reputacionales siempre va a existir y estar preparados para enfrentarlas es parte de una buena gobernanza. Las empresas o instituciones no pueden estar desprevenidas, deben contar con planes de mitigación para gestionar las crisis, y los directorios deben estar listos para actuar con rapidez, sobre todo si en los hechos está involucrado directamente el CEO u otro alto ejecutivo.

Este caso no se trata de una historia individual, sino de una oportunidad para revisar hasta qué punto las empresas están preparadas para gestionar efectivamente situaciones que ponen a prueba su cultura, sus principios y a sus líderes. No para castigar, sino para proteger el activo más difícil de recuperar una vez dañado: la confianza.

Liderar no exige perfección, pero sí consciencia. Consciencia de que el rol que se ejerce trasciende el cargo y proyecta un mensaje permanente, incluso cuando no están hablando o nadie los está viendo.