“Un Estado al servicio de las personas”, de la promesa electoral a la acción

Hace algunos días leí una publicación de Harvard Business Review sobre cómo el desarrollo de proyectos está hoy marcando el éxito y la creación de valor en las organizaciones. El énfasis ya no está solo en optimizar la operación, sino en avanzar decididamente hacia proyectos innovadores como motor de mejores servicios y mayor valor para los usuarios. En otras palabras, se trata de ir más allá de la eficiencia operativa y atreverse a diseñar soluciones con impacto.

Siempre he sido una convencida de que la gestión pública y la privada deben apoyarse en herramientas similares: los propósitos pueden ser distintos, pero los modelos de gestión debieran ir en la misma dirección, considerando, por cierto, que cada sector opera bajo marcos normativos y administrativos diferentes. En esta columna me concentraré en la gestión de las organizaciones públicas.

Durante años se ha hablado de la importancia en la optimización de procesos, y con razón: la eficiencia importa, ordena, sostiene y da estabilidad. Sin embargo, el Estado está lejos de haber resuelto adecuadamente este desafío y, además, hoy eso ya no es suficiente. En un contexto de acelerada transformación digital y crecientes exigencias ciudadanas, se requiere combinar esa eficiencia operativa con el desarrollo de proyectos concretos que generen impacto real en la vida de las personas.

La excelencia operativa, junto con proyectos estratégicos alineados con el propósito institucional y orientados a resolver —de manera medible— los “dolores” de los usuarios, es lo que permite generar cambios profundos, sostenibles y con verdadero impacto ciudadano.

El Presidente electo, José Antonio Kast, señala en su Programa de Gobierno, dentro del eje “económico para recuperar el progreso”, el objetivo de avanzar hacia “un Estado al servicio de las personas”, entendiendo por ello una operación eficiente, un servicio eficaz y un trato digno. Esta columna no busca debatir el cómo se propone en dicho programa alcanzar ese objetivo, sino relevar algunos aspectos que no pueden quedar fuera cuando se persigue una aspiración tan clara y ampliamente compartida.

En ese marco, quisiera señalar cinco elementos centrales que no pueden ser dejados de lado.

1. Evaluar correctamente el desempeño de los funcionarios públicos. Uno de los nudos más incómodos del Estado está en su sistema de evaluación de desempeño –tema que abordé con mayor profundidad en una columna publicada en El Mostrador el pasado 7 de noviembre–. Aunque fue concebido como un pilar de la meritocracia, en la práctica se ha convertido en una ficción burocrática: casi todos obtienen calificaciones sobresalientes y la desvinculación por mal desempeño es prácticamente inexistente.

No se requieren grandes reformas para empezar a corregir esto: se debe empezar a evaluar de verdad, transparentar resultados y asumir que el desempeño importa, y ¡que se note que importa! Sin este piso mínimo, cualquier discusión sobre modernización del Estado carece de credibilidad y difícilmente permite cumplir la promesa de “un Estado al servicio de las personas”.

2. Ordenar y optimizar procesos es una condición básica. En segundo lugar, resulta indispensable avanzar –o, en algunos casos, recién comenzar– con la optimización de los procesos en las instituciones públicas. Puede parecer obvio, pero no lo es: con demasiada frecuencia las organizaciones no tienen claridad sobre qué es un proceso, dónde comienza, cómo se desarrolla, dónde termina, ni quién es responsable de cada etapa y de su control.

El resultado es un aparato estatal fragmentado, redundante y lento, donde los trámites se acumulan, los tiempos se dilatan y la ciudadanía paga el costo. Optimizar procesos no es una moda tecnocrática, sino una condición básica para que el Estado funcione, tome decisiones oportunas y use responsablemente los recursos públicos.

3. Incorporar una lógica de proyectos con foco en las personas. Un tercer aspecto es incorporar de manera decidida una mirada de desarrollo de proyectos públicos innovadores, orientados a resolver los problemas reales de las personas. Para ello no se requieren recetas sofisticadas, sino capacidad de gestión. El primer paso es identificar con claridad cuáles son los principales “dolores” de los usuarios. En este sentido, la Encuesta de Satisfacción Usuaria que anualmente levanta el Ministerio de Hacienda –que en 2025 ya evalúa a 79 instituciones públicas– es una herramienta potente, siempre que se analice con rigor y no termine guardada en un cajón.

Luego, corresponde diseñar soluciones mediante metodologías de innovación pública, prototipar, testear con usuarios reales, ajustar y escalar.

Finalmente, evaluar los proyectos implementados y aprender de ellos para mejorar de manera continua. Sin esta lógica, el Estado seguirá reaccionando tarde, mal y con altos costos ciudadanos frente a problemas que ya conoce.

4. Liderazgo público con visión estratégica. Nada de lo anterior es posible sin liderazgo público con visión estratégica. No se trata solo de cumplir metas formales (ya sabemos cuántos servicios reciben los incentivos de desempeño en su totalidad) o administrar la contingencia, sino de contar con directivos capaces de entender y articular evaluación de desempeño, procesos eficientes y proyectos con sentido público.

Hoy, demasiadas veces, el liderazgo se reduce a evitar conflictos y sostener el statu quo (dar vuelta la misma rueda). Un liderazgo estratégico, en cambio, prioriza, toma decisiones incómodas, alinea equipos y pone el foco en resultados con impacto ciudadano. Sin liderazgos, de primeros niveles e intermedios, que comprendan el valor sistémico de estas herramientas, la modernización del Estado no se hará realidad.

5. Alinear el presupuesto con prioridades país. Por último, todo lo anterior debe dialogar coherentemente con el proceso presupuestario. No se trata solo del necesario control del gasto, sino de dar una mirada estratégica y sistémica del presupuesto público. Hoy, este sigue pensándose principalmente por servicios, cuando los problemas ciudadanos son transversales y requieren coordinación entre múltiples instituciones. Avanzar hacia una lógica presupuestaria orientada a prioridades país y temas estratégicos es una tarea pendiente. En este ámbito, el liderazgo de la Secretaría de Modernización del Estado, en articulación directa con la Dirección de Presupuestos, resulta clave para alinear recursos, prioridades y resultados.

Cumplir las promesas exige una mirada efectiva y, al mismo tiempo, integral del Estado. Avanzar en los aspectos aquí señalados no es accesorio, sino básico para hacer realidad la promesa de campaña electoral de “un Estado al servicio de las personas”, una aspiración que compartimos y merecemos todos, independientemente de por quién hayamos votado el pasado 14 de diciembre.