La solución de las listas de espera no puede esperar: urge un nuevo modelo de atención

Cada año, y especialmente cuando nuevos equipos llegan a la conducción de la red asistencial, renace la expectativa de resolver los problemas estructurales de nuestro sistema sanitario. Esa expectativa crece aún más cuando quienes asumen son profesionales con larga experiencia en el sector. Sin embargo, uno de los desafíos más complejos sigue siendo el de las listas de espera, cuya solución exige abordar no solo la gestión, sino también elementos de fondo del modelo de atención.

Un ejemplo de ello es lo ocurrido en la actual administración, que concentró esfuerzos en potenciar la productividad del sistema, incluyendo el uso intensivo de capacidad instalada en el sector privado. El resultado fue significativo: durante el año pasado egresaron más de dos millones de pacientes desde las listas de espera de Consultas Nuevas de Especialidad (CNE), gracias a un aumento del 35 % en la productividad. Se alcanzaron además tiempos medianos de espera de 226 días en CNE y 251 días en cirugías, los registros más bajos desde 2016, cuando este indicador comenzó a medirse sistemáticamente. Esto demuestra que, cuando se focalizan recursos y voluntades, es posible disminuir los tiempos de atención.

Pero también deja en evidencia los límites del modelo actual. Aunque los años 2024–2026 han mostrado reducciones históricas en algunos indicadores, la magnitud del problema persiste y afecta a millones de personas. Según datos recientes del Ministerio de Salud, hoy existen 2,5 millones de personas esperando 2,9 millones de CNE. Por lo mismo, tal como advierte el informe Waiting Times for Health Services de la OCDE (2020), los tiempos de espera constituyen un desafío estructural que impacta la satisfacción y la salud de la población.

A nuestro juicio, esto ocurre porque las estrategias siguen centradas en aumentar especialistas y productividad hospitalaria: una lógica eminentemente orientada a la oferta, costosa y poco escalable. Ese enfoque tampoco aborda la demanda inducida, fenómeno ampliamente documentado en sistemas segmentados como el chileno. La capacidad hospitalaria, además, es lenta y cara de expandir, y tampoco resuelve el cuello de botella generado por interconsultas desde la Atención Primaria (APS), muchas veces emitidas sin filtros clínicos claros o desde una capacidad resolutiva que podría fortalecerse mediante innovaciones más costo-efectivas. Las Salas IRA de los años 90 y las Unidades de Atención Primaria Oftalmológica de los 2000 son buenos ejemplos de estas soluciones.

El propio informe de la OCDE subraya que las estrategias más exitosas integran gestión de oferta y demanda, señalando que: “las intervenciones más efectivas combinan aumento de capacidad y reorganización de servicios con garantías, priorización clínica y derivaciones más eficientes”. Esta lectura es clave para avanzar en una reducción sostenible de los tiempos de espera y responder, al mismo tiempo, a las expectativas sanitarias de la población.

La OCDE destaca cuatro líneas estratégicas:

1. Garantías explícitas de tiempos máximos de espera por patología.
2. Incremento de capacidad productiva focalizada en áreas críticas.
3. Reformas en APS orientadas a mejorar acceso a medicina general, ampliación de horarios, triage y equipos multidisciplinarios.
4. Vías clínicas y sistemas de priorización con criterios transparentes y equipos multidisciplinarios.

En esta misma dirección, el Consejo de Seguimiento de Listas de Espera —creado por el Ministerio de Salud como parte de los compromisos derivados de recientes reformas— enfatiza la importancia de la gestión, más allá de la disponibilidad de especialistas. El Consejo destaca fortalecer APS, el uso intensivo de telemedicina y estrategias resolutivas cercanas a las personas. Plantea que APS debe convertirse en un verdadero filtro clínico; que la telemedicina debe avanzar hacia modelos asincrónicos y multidisciplinarios; que los equipos colaborativos deben reemplazar la hiperdependencia de especialistas; y que se requiere un sistema de información transparente y homogéneo.

Si revisamos todas estas recomendaciones, muchas ya están en marcha: formación de especialistas, mejoras en gestión, uso de capacidad privada, entre otras. Sin embargo, persiste un vacío relevante en el modelo: el rol de la APS continúa relegado a contener demanda mediante la revisión de interconsultas, en vez de fortalecer de manera real su capacidad resolutiva y su papel como gestor clínico de la demanda. Aquí reside, probablemente, el principal desafío.

Esto no se resolverá únicamente con más recursos humanos o tecnológicos. Se requiere un nuevo modelo de atención, basado en una gobernanza efectiva de red, integral y multidisciplinaria, donde la implementación de estas estrategias dependa de una dirección corporativa y no de iniciativas aisladas de especialistas. Se deben impulsar vías clínicas integradas por patología, con participación de todos los niveles; desplegar innovaciones; ampliar el rol de APS con los recursos necesarios; y que este nivel administre la demanda hacia los especialistas, reservando su quehacer para intervenciones realmente indispensables. Para ello, la telemedicina debe ser un soporte permanente y no una solución coyuntural. 

De la misma forma que estos cambios en gobernanza son fundamentales, también lo es poner en marcha un mecanismo de asignación financiera que incentiven la red y no se segmenten los recursos por niveles de atención, pues ello favorece la fragmentación del sistema.

Si Chile fortalece su APS, integra soluciones digitales y redefine los roles profesionales, podrá avanzar hacia una reducción sostenible de las listas de espera, generando mejoras concretas en la calidad de vida de millones de personas.

Es cierto que esta empresa no es fácil, implica cambios en los roles y los espacios de poder, pero se pueden impulsar a través de modelos experimentales en algunos servicios donde se perciban mayores condiciones de innovación, una vez consolidados, se puede escalar hacia otros lugares.