El financiamiento: condición crítica para la viabilidad de la nueva educación pública

Un sistema nacido con bases financieras débiles y normas exigentes

Cuando se promulgó la Ley 21.040, que creó el Sistema de Educación Pública, su diseño financiero fue apenas esbozado. Se asumía, con razón, que la educación municipal se encontraba en una situación de colapso financiero, por lo que se optó por establecer medidas paliativas en lugar de una reforma estructural del modelo de financiamiento; su simultaneidad con otras reformas limitó la posibilidad de avanzar en una transformación estructural en esta materia. Hoy, siete años después, y con más del 50 % de los establecimientos públicos administrados por los Servicios Locales de Educación Pública (SLEP), puede afirmarse que el sistema está aún lejos de alcanzar una estabilidad financiera: persisten dificultades tanto en los gastos necesarios para garantizar una oferta educativa de calidad como en los ingresos disponibles para financiarla.

Los SLEP son nuevos sostenedores del sistema, pero su funcionamiento está regulado por una normativa más estricta que la que regía a los municipios. Estos servicios son organismos públicos descentralizados, dependientes de la administración central del Estado. Sin embargo, el modelo definido en la ley ha resultado insuficiente para responder a las múltiples y diversas necesidades que enfrentan los SLEP en sus territorios. Por ello, se vuelve indispensable repensar el diseño de estos servicios, con el objetivo de asegurar un funcionamiento adecuado y eficaz del sistema.

Desde una perspectiva financiera, el desafío se despliega en dos frentes: el gasto y el ingreso, que siguen atados a un modelo de financiamiento basado en la subvención por asistencia. La continuidad de este modelo, instaurado en dictadura, ha sido matizada en democracia con instrumentos complementarios como el FAEP o fondos específicos de equipamiento. Pero lo cierto es que el modelo base no ha cambiado.

Gestión del personal: sobredotación, rigidez y prácticas heredadas

En materia de gastos asociados al personal, uno de los principales desafíos es abordar la sobredotación de docentes y asistentes de la educación. La primera tarea —en la que ya estamos avanzando— consiste en definir estándares claros para ambos estamentos. Actualmente, persisten criterios heredados de la administración municipal que generan rigideces en la gestión de personal.

En el caso del cuerpo docente, es fundamental aplicar con mayor rigurosidad las normativas vigentes, como la desvinculación tras dos evaluaciones consecutivas con resultado insatisfactorio, procedimiento que hoy no se ejecuta con la consistencia requerida. Asimismo, es necesario armonizar lo que cada establecimiento considera indispensable para cumplir su proyecto educativo con los criterios de dotación definidos en la Ley de Presupuestos.

Paralelamente, se deben enfrentar los efectos de la disminución de matrícula en ciertos establecimientos, lo que podría requerir medidas como la fusión de cursos, el aumento del número de estudiantes por aula —respetando el máximo de 35 estudiantes por sala establecido por la Ley N° 21.040—, entre otras acciones ya propuestas.

A todo lo anterior se suman nuevas obligaciones y una creciente complejidad en la composición de la matrícula. Actualmente, los establecimientos educacionales enfrentan una mayor proporción de estudiantes con necesidades educativas especiales, un aumento sostenido de migrantes y nuevos desafíos como los derivados de la Ley TEA y otras disposiciones que incrementan la necesidad de contar con profesionales adicionales para abordar tareas específicas del proceso educativo. Si no se enfrentan de manera integral estas situaciones, será muy difícil avanzar hacia una dotación de personal coherente con las matrículas reales y con la diversidad de los estudiantes que integran el sistema.

Respecto a los asistentes de la educación, uno de los principales desafíos radica en enfrentar prácticas persistentes en algunos municipios, quienes previo al traspaso a los SLEP llevan a cabo procesos de negociación colectiva que implican aumentos desproporcionados en ciertas asignaciones o beneficios. Según la normativa vigente, dichos compromisos deben ser asumidos por los nuevos servicios, generando una carga financiera significativa. Por esta razón, resulta necesario revisar el actual plazo de seis meses establecido por la ley y extenderlo a dos años. La experiencia muestra que las negociaciones se inician una vez que se anuncia la creación del futuro SLEP, y este fenómeno explica buena parte de los déficits observados en los servicios ya en régimen.

Junto con lo anterior, se hace indispensable avanzar en la definición de estándares para los distintos tipos de asistentes de la educación. Esto permitirá establecer dotaciones adecuadas por establecimiento y por SLEP, corrigiendo situaciones de sobredotación que son evidentes en varios territorios.

Para ambos estamentos —docentes y asistentes— se están implementando planes de gestión impulsados por la Dirección de Presupuestos (DIPRES), los cuales son de cumplimiento obligatorio para cada servicio. Los primeros resultados evidencian problemáticas relevantes: utilización de licencias médicas presuntamente fraudulentas, casos de licencias prolongadas por varios años (en al menos un caso, por más de cuatro años), y demoras significativas en la tramitación de retiros voluntarios, particularmente aquellos vinculados a condiciones de salud incompatible. Todas estas materias están siendo abordadas, y se espera contar con avances concretos durante el presente ejercicio presupuestario.

Déficits operacionales y limitaciones presupuestarias

En cuanto a los gastos operacionales, la gran mayoría de los SLEP cuentan con presupuestos insuficientes para responder adecuadamente a las múltiples demandas que enfrentan. Si bien existen gastos ineludibles —como el pago de arriendos de establecimientos, servicios generales y materiales de aseo—, a ello se suman otras necesidades críticas como la mantención de infraestructura, la adquisición de materiales educativos para la docencia, el transporte escolar, el equipamiento tecnológico, entre otros. Estos elementos son indispensables para el funcionamiento efectivo del sistema y para garantizar condiciones mínimas que permitan concretar el propósito de una Nueva Educación Pública.

No es suficiente con asegurar el pago oportuno de remuneraciones si los estudiantes no llegan a tiempo a la escuela, si los establecimientos no cuentan con los insumos básicos o si los docentes no disponen de los recursos pedagógicos necesarios. En este contexto, resulta urgente ampliar significativamente los recursos asignados al subtítulo 22 del presupuesto, destinado a bienes y servicios de consumo, como condición habilitante para el cumplimiento de los objetivos del sistema.

No hemos abordado aquí el déficit en infraestructura escolar. Aunque en los 24 SLEP actualmente en funcionamiento se ha incrementado significativamente la asignación de recursos destinados a obras de conservación de establecimientos, el abordaje del déficit estructural en infraestructura educacional pública supera las capacidades del sistema regular de financiamiento. Este desafío exige una política de Estado, la cual ya ha sido diseñada por el Ministerio de Educación y se encuentra actualmente a la espera de definiciones en materia de disponibilidad financiera que permitan su aprobación e implementación.

Hacia un financiamiento directo y estable

Dicho lo anterior, el financiamiento de la Nueva Educación Pública no solo debe orientarse a mejorar la eficiencia del gasto, sino también a enfrentar las deficiencias estructurales del modelo de financiamiento vigente. Entendemos que, por el momento, debemos operar dentro del esquema actual, basado en la asistencia media, ya que su modificación requeriría una reforma de mayor alcance, que trasciende la implementación específica de la Nueva Educación Pública.

Bajo esta premisa, entonces, es indispensable mantener por lo menos todos los componentes de financiamiento que estaban contemplados en la gestión municipal, tales como el aporte municipal y la recuperación de licencias médicas a través de Fonasa. Lo que sí se debe discontinuar, y lo estamos haciendo, es la mala práctica de muchos municipios de no pagar cotizaciones previsionales, utilizada como vía informal para reducir gastos obligatorios y compensar déficits del sistema educativo. Esta situación, claramente improcedente, está siendo erradicada en el nuevo modelo de gestión de los SLEP.

Se debe recordar que actualmente, los SLEP reciben recursos provenientes de la subvención escolar, junto con aportes de carácter específico, como la Subvención Escolar Preferencial (SEP), el programa de Pro-Retención y el Fondo de Apoyo a la Educación Pública (FAEP). Sin embargo, la mayoría de los SLEP —exceptuando aquellos que presentan una matrícula creciente debido al ingreso de población migrante— enfrenta déficits operacionales, particularmente para cubrir el gasto en personal. A ello se suma la insuficiencia del gasto operacional, limitada por las restricciones presupuestarias existentes.

En este contexto, la Ley de Presupuestos 2025 incorporó la creación del Fondo de Incentivo a la Gestión Administrativa de los SLEP (FIGA), cuyo objetivo ha sido mitigar parcialmente dichos déficits. En la práctica, esto ha significado que el presupuesto central ha debido sustituir, en parte, los aportes que anteriormente provenían de las municipalidades o de mecanismos como los reintegros por licencias médicas gestionadas a través de Fonasa.

De cara al futuro, lo más razonable sería establecer en el programa presupuestario de cada SLEP los ingresos suficientes para cubrir, de manera directa, el costo de la oferta educativa aprobada para cada servicio. Esta medida permitiría una planificación más eficiente y predecible, evitando la actual dependencia de fondos centrales como el FIGA, cuyo uso implica una serie de operaciones presupuestarias complejas, que consumen tiempo y generan incertidumbre en la gestión.

Adicionalmente, resulta fundamental simplificar diversos trámites administrativos, con el objetivo de reducir los plazos para autorizaciones clave y agilizar la operación cotidiana de los SLEP. Además, se vuelve indispensable fortalecer el rol de conducción estratégica de la Dirección de Educación Pública sobre el sistema en su conjunto, permitiendo a la Dirección de Presupuestos enfocarse en funciones propias, en un contexto donde las gestiones presupuestarias tenderán a aumentar a medida que se creen los SLEP restantes hasta alcanzar los 70 contemplados por la ley.

Una decisión política impostergable

Todas estas medidas son posibles dentro de la legislación vigente. Lo que se necesita es voluntad política. No tomar decisiones en esta materia pone en riesgo la continuidad de la Ley 21.040 y de toda la Nueva Educación Pública. Y, lo que es aún más grave, amenaza la posibilidad de que decenas de municipios que hoy quieren traspasar la educación a los SLEP puedan hacerlo. También dificultaría la consolidación de los progresos ya alcanzados por los primeros servicios creados, que hoy muestran avances concretos en calidad, cobertura, aprendizajes y gestión educativa.

No existen soluciones mágicas, pero sí caminos viables si asumimos esta tarea como una responsabilidad de Estado. El éxito de la Nueva Educación Pública no depende de una sola institución, sino del compromiso conjunto para asegurar una educación pública de calidad, equitativa y sostenible para todos y todas.