Investigación ordenada por la fiscalía destapa martingalas
Una sola persona fue repactada 161 veces. El informe determinó que altos ejecutivos de la empresa estaban en pleno conocimiento de las prácticas y hace una reconstitución detallada del elaborado sistema que usaban para engañar al mercado.
En junio próximo concluirá la etapa de investigación del caso La Polar, que acumulará dos años de diligencias y miles de páginas de antecedentes que buscan determinar las responsabilidades penales de los ejecutivos de la empresa.
Los principales perseguidos son Pablo Alcalde, ex presidente y gerente general quien fuera elegido por La Tercera como el ejecutivo de la década en 2009; María Isabel Farah, ex gerenta corporativa y de administración; Julián Moreno, ex gerente de productos financieros; Nicolás Ramirez, ex gerente general y Santiago Grage, ex gerente de finanzas.
Hace poco más de un mes la fiscalía a cargo del caso recibió un informe que puede ser clave en la investigación y que fue elaborado por la Universidad Católica de Valparaíso. En él, se realiza una minuciosa reconstitución de la mecánica con que se repactaban las deudas de los clientes de La Polar.
El documento, entregado a comienzos de febrero al fiscal jefe de delitos de alta complejidad de la Fiscalía Centro Norte, José Morales, se extiende por más de 400 páginas analizando los correos al interior de la multitienda y los sistemas computacionales utilizados para montar el modelo que logró engañar por años a todos los actores del mercado.
Las revelaciones del informe, que además identifica con claridad el conocimiento que tenían los altos ejecutivos de la compañía, incluyendo al presidente de La Polar hasta junio de 2011, muestran una maquinaria bien pulida, perfeccionada en el tiempo y que jamás cuestiona las actividades que desarrollaban.
Los encargados del estudio reconocen que el período en que se pudieron cotejar mejor las prácticas fue a partir de octubre de 2009, aunque demuestran fehacientemente que, al menos, desde 2006 ya había repactaciones unilaterales.
También ponen en evidencia la certeza que tenían Farah, Alcalde y Moreno que lo que se estaba haciendo con los clientes era reclamado por éstos, lo cual les llevaba a trabajar en conjunto para acotar las desprolijidades del sistema de repactaciones y evitar que los reclamos escalaran en forma desproporcionada.
El grueso del informe se concentra en reconstruir lo que José Morales llama “la ruta de la información”, es decir el tinglado operacional y computacional de las repactaciones y la función que cada ejecutivo y profesional cumplía.
Uno de los ítems más reveladores del trabajo es el que se concentra en la fase de identificación de los clientes sujetos de reprogramación. A través de software desarrollados en el departamento de informática se encasilla los RUT por tramos de mora, incluyendo hasta seis macroniveles de deuda de 0 a 180 días, aunque luego se conocerá que también se repactaba deudas de plazos muy superiores.
[cita]La preparación de las repactaciones era milimétrica. Para definir las metas de repactación de cada mes se define el nivel de participación que tuvo cada tramo en el total de renegociaciones en el año anterior. Así no levantan sospechas por factores estacionales y se logra que no se distancien mucho los niveles de renegociación con las tasas de cobranza o recaudación. Este último elemento es clave también pues Farah y Moreno sabían que las tasas de pago (recaudación, cobranza) eran mínimo y pocas veces repuntaron, lo que debería haber llevado a que simplemente se castigaran los créditos incobrables.[/cita]
Se identificaban los distintos grupos de deudores morosos y para cada uno de esos grupos se determinaba el volumen de montos a repactar. Todo eso, previamente definido según las metas de repactación requeridas para cumplir con las cifras de provisiones que presentaba Farah al directorio.
Elegidos los RUT y determinados los volúmenes de crédito a repactar, se tenían también diseñados los plazos y condiciones en que se harían tales operaciones.
Moreno, según revelan decenas de correos analizados, dirigía cada maniobra, y Farah intervenía en algunos momentos en que se requería perfeccionar el modelo de repactación.
Según la investigación, se llegó a establecer que entre octubre de 2009 y febrero de 2011 se hicieron 627 mil repactaciones normales (con la anuencia del cliente) y 1,9 millones de repactaciones por sistema (sin consulta), por $ 201.000 millones y $ 702.000 millones, respectivamente.
El sistema intentaba ser prolijo, pero las cosas a veces se iban de las manos. Esto provocó que en algunos casos se llegara a repactar no sólo dos veces en el mismo día a un mismo cliente, sino que en el tiempo una sola persona fuera repactada hasta 161 veces, que fue el caso más extremo visto en el estudio.
Este tipo de situaciones fueron las que permitieron la intervención de Farah en el procedimiento que lideraba Moreno y que ha llevado a que la defensa de ese último califique de absurdo que la ejecutiva señalara que fue engañada por el gerente de productos financieros, el único que hasta ahora ha reconocido los hechos.
En el correo más revelador que se conoce de la investigación y que también es citado en este estudio para demostrar que Alcalde y Farah conocían de lo que hacía Moreno, la entonces gerente de administración explica a Moreno un “ejercicio” de cálculo de tasas de repactación para “evitar un recamo masivo de clientes producto de las renegociaciones y repactaciones automáticas de sus deudas”.
El correo, fechado el 1 de julio de 2009, va con copia a Alcalde, quien de vuelta expresa su satisfacción sobre la relación de sus subordinados (en ese momento era gerente general, cargo que deja a fin de año para asumir la presidencia, tras lo cual lo reemplaza Nicolás Ramirez). Siempre con su concepto introductorio preferido, “body”, para tratar a sus ejecutivos; algo así como “amigos” en chileno alto: “Body, MIF (Farah) y Julián (Moreno); qué bueno que tengan el tiempo y la sintonía para ir monitoreando juntos y oportunamente estas situaciones, que permite evitar problemas futuros y a su vez alinear objetivos financieros y de riesgo” (VER NOTA DE LA REDACCIÓN).
El desparpajo con que se opera en la compañía es abundante. Un correo de Ismael Tapia, entonces jefe de proyectos y análisis de la subgerencia de cobranzas lo pone de relieve.
Respondiendo a una consulta a Fernando Navarro, analista del departamento de informática sobre la identificación de clientes con colores, le explica con empatía: “Body, pero no es ningún problema, al contrario. Los clientes se han segmentado en 4 grandes grupos: morados, clientes que no han realizado un abono real (chas) en los últimos 720 días, rojos que no han realizado abono real entre 361 días y 719 días, amarillos que no han realizado abono real entre 180 y 360 días. Verdes, los demás, con algún grado de comportamiento o nuevos)”.
El protagonismo de Moreno en las repactaciones es total. Tanto así que en base al software COBO207, clave para sistematizar las repactaciones, se elaboraba un archivo que permitía analizar la situación de deuda de los clientes. Ese archivo se llamaba Juki: JU, por Julián Moreno, K por Capital, e I, por los intereses a cobrar.
Los jukis tenían información segmentada por tramos de morosidad, incluyendo madurez actual de la deuda (histórica) y la proyectada.
Con éste y otras herramientas como los conocidos IDG, de gestión, financiero y de cierre de mes, Moreno evaluaba la situación de la empresa y generaba la instrucción que indicaba la cantidad de dinero que era necesario reducir de los totales de mora, segmentado por tramo. Así, las provisiones se mantenían acotadas y permitían a la compañía mostrar las cuantiosas ganancias trimestre a trimestre. De este modo, La Polar era la reina de la bolsa.
La preparación de las repactaciones era milimétrica. Para definir las metas de repactación de cada mes se define el nivel de participación que tuvo cada tramo en el total de renegociaciones en el año anterior. Así no levantan sospechas por factores estacionales y se logra que no se distancien mucho los niveles de renegociación con las tasas de cobranza o recaudación.
Este último elemento es clave, pues Farah y Moreno sabían que las tasas de pago (recaudación, cobranza) eran mínimas y pocas veces repuntaron, lo que debería haber llevado a que simplemente se castigaran los créditos incobrables. Pero, por el contrario, si bajaba la tasa de recaudación, las repactaciones subían. Así, se llegó al peak de renegociaciones automática de 580 mil en un mes.
Y cada lote de potenciales repactados eran informados en largas listas de rut codificados que incluían la tasa de interés a cobrar, los meses a que se pactaba la renegociación, los meses de desfase de la primera cuota y el tipo de renegociación, si era de la deuda morosa o de toda la deuda.
El informe de la PUCV identifica desde Alcalde hacia abajo a los conocedores y/o participaciones del proceso de repactaciones unilaterales, pero reconoce la dificultad de identificar el conocimiento que tuvo el directorio de esta situación.
Farah y Moreno son los que informan al directorio de la situación de la cartera de riesgo manipulada previamente con las repactaciones que dejaba a clientes morosos por largos plazos, como clientes al día, es decir, como activos y no pasivos a provisionar.
Cuando Fernando Franke cuestiona reiteradamente la información entregada sobre la situación de la cartera de riesgo, Farah se defiende y tiene en Alcalde un incondicional defensor. De hecho, en abril de 2011 cuando se revela en el directorio que deben aumentar fuertemente las provisiones por un aumento considerable de la morosidad, el directorio critica la gestión hecha por Farah y Moreno, y es Alcalde quien pide mirar hacia adelante.
No obstante, para la PUCV fue imposible pesquisar mayormente el rol del directorio para auscultar la situación de la cartera de créditos de La Polar, entre otros motivos, porque los directores habían acordado en mayo de 2010 no grabar las sesiones, período en que se comienzan a cuestionar con más fuerza las cifras de Farah y Moreno.
Así, a partir de junio el informe de la universidad permitirá a la fiscalía tener un arma fundamental para respaldar la acusación contra Alcalde y Cía., pero dejará en el limbo el trabajo que hizo el directorio que, hasta ahora, sólo ha debido pagar en dinero sus posibles falencias en la gestión de la compañía.
Nota de la Redacción:
En una carta enviada al diario, Jorge Bofill, abogado de Pablo Alcalde, indica que Alcalde jamás usó la expresión «body» y que de hecho, ella no está ni en ese ni en ningún correo electrónico escrito y enviado por él.
Bofill en su carta también explica que en el informe, “body” alude al cuerpo de cada correo electrónico que transcribe. Por lo demás, la expresión que se usa en inglés y que sugiere la nota es “buddy”. Pedimos las disculpas por la confusión.
