El organigrama, esa vieja estructura jerárquica que se resiste a morir

Por Andrew Hill*

Hace unos años, cuando el periódico Financial Times se encontraba subastando almuerzos con sus periodistas para la campaña anual de caridad, alguien tuvo la brillante idea de anunciar los “artículos” subastados como decoraciones en un árbol de navidad: el editor estaba en lo alto y los periodistas en las ramas inferiores.

Estoy seguro que es la única organización que ha evidenciado tan descortésmente su jerarquía utilizando la decoración navideña. Sin embargo, existen estructuras organizacionales menos festivas, como por ejemplo el organigrama (en inglés  org chart) que organiza las líneas jerárquicas con el jefe en la cima y los subordinados en los cuadros de abajo.

En un estudio, la mitad de un grupo de gerentes de recursos humanos comparó estos diagramas con las camisas de fuerza, ya que son incomodas, obligatorias y  obstaculizan  la interacción entre colegas. Aaron Dignan de The Ready, una empresa consultora  que ayuda a cambiar la estructura y la cultura a empresas tales como al Banco Lloyds  y General Electric,  se refiere al organigrama como “la cara oculta” de los  recursos humanos y  piensa que son irreales.

Sin embargo, la otra mitad del grupo afirmó que el organigrama clarifica el funcionamiento de la empresa. Declararon  que es una herramienta fundamental, la cual provee información sobre el rol e identidad de los miembros del equipo y proporciona un “contexto” valioso. Uno de ellos mencionó que el organigrama era el documento en línea más leído de su empresa.

Sin embargo, incluso cuando la pirámide de poder organizacional no era cuestionada, este  constituía  un pobre reflejo de la realidad empresarial. Los modelos antiguos están llenos de vacíos, los cuales indican que los creadores de organigramas trataron de actualizarse frente a los cambios.

Ahora la rotación de empleados es más rápida, los diagramas son parte de un  enfoque antiguo, centrado en el mando y el control, donde la información fluía a través de canales rígidos: partiendo desde arriba con el jefe de su jefe, luego bajando hasta su jefe, luego hacia ti y así sucvesivamente.

No es necesario que sea de esta manera.  En muchos de estos organigramas, la temida “línea jerárquica punteada” ya da señales de que nada es tan impecable como se muestra en el diagrama.

Tal como ha escrito la historiadora Caitlin Rosenthal, el primer organigrama, un esquema del año 1855 del Ferrocarril de Nueva York y Erie, era sorpresivamente moderno. Era orgánico, no artificial ni sintético y anulaba suposiciones de poder descendente. El plan daba autoridad diaria a los jefes de sección, quienes “poseían los mejores datos operativos, estaban más cerca de la acción y… estaban mejor posicionados para manejar las persistentes fallas de la línea”.

En búsqueda de nuevas formas de administración, los pensadores más radicales han estudiado la estructura de vuelo de ciertas aves y los desplazamientos del moho,   los cuales  coordinan movimientos sin tener jerarquía formal. Los experimentos están en marcha en las empresas. Estos incluyen la transformación de Zappos, el minorista de zapatos propiedad de Amazon, también Holacracy, un sistema de autogestión, y el desarrollo de equipos autónomos en empresas, tales como Ericsson y Microsoft, que llevan más tiempo establecidas.

Pero mientras que destruir el organigrama puede que sea una forma satisfactoria de desencadenar tal cambio, esto podría empeorar todo si se priva a los trabajadores de la información sobre quién hace qué. Las organizaciones necesitan de una estructura para desarrollarse, y tarde o temprano algún empleado necesitará conocerla.

Sería mejor desarrollar imágenes alternativas sobre cómo funcionan los equipos. Lindred Greer de la Escuela de Postgrados de Negocios de Stanford, dice que sus estudiantes de master en administración de empresas constantemente cuentan lo desalentador que es cuando la gente que está en un nivel superior a  ellos en el organigrama, son menos competentes. Ella sugiere algo como el diagrama de Venn, en el cual incluso hasta los miembros de cargos inferiores del equipo se les muestra las subsecciones bajo su control.  “Lo importante es que ellos tengan áreas en las cuales aún puedan tomar sus propias decisiones” dice.

Los miembros del equipo pueden definir esas áreas declarando en qué tareas son mejores. La presión de grupo limita cualquier intento de exagerar las habilidades, mientras que el reconocimiento de experiencia de los colegas ayuda al equipo a tener un mejor desempeño en general.

Los líderes elegidos también necesitan tener un perfil bajo. Greer añade una sugerencia al  zoológico administrativo  mencionado que los líderes deben comportarse como los hipopótamos. Estos pueden mantenerse bajo el agua, con sólo sus ojos sobre la superficie para observar al equipo y emerger solamente si necesitan ejercer su autoridad.

El organigrama rígido  ya está perdiendo fuerza. Ya que aplicaciones tales como Asana o Slack, podrían acelerar su desplome, al forzar a los grupos a reformularse en base a su experticia.  Aunque Silicon Valley aún debe cumplir su promesa de que la tecnología aplastará al sistema corporativo.

Mientras tanto, incluso los ejecutivos de recursos humanos quienes están a favor de los organigramas, señalan que a los empleados de menor jerarquía no les importa la rigidez de la cual forman parte. Uno de ellos añade que estos estarían felices de llevar ideas a un socio principal o jefe de división, evitando canales anticuados. Esto es un recordatorio que el organigrama, amado u odiado, no es el impedimento principal para el cambio si no que  la gente que es parte del.

*Traducido por Dwan Miranda, Traducción Inglés Español Universidad Arturo Prat (UNAP).