Si bien, en ambos casos la piedra de tope es el origen país, donde Chile es considerado un lugar de muy buenos vinos pero de bajo precio, una de las ventajas es el conocimiento que la industria tiene de los consumidores, procesos productivos y modelos de distribución. Este conocimiento puede impulsar a que las viñas busquen crear nuevos servicios, ya no centrados en los consumidores, sino que en otras viñas (rivales) con servicios en temas de gestión de clientes, procesos productivos, turismo, logística y distribución, así como también marketing y ventas, es decir, las viñas chilenas podrían transformarse en centros de conocimiento que generen consultorías de fomento a la industria de vinos.
Hace alrededor de un mes, en diferentes medios nacionales e internacionales se reconoció un malbec chileno como uno de los mejores vinos del mundo. Esto sucedió en el concurso The Decanter World Wine Awards (DWWA), organizado por la revista inglesa Decanter, especializada en vinos.
Si bien un premio a nuestros vinos siempre es motivo de orgullo, es bueno hacer tres reflexiones importantes desde un punto de vista estratégico para la industria del vino: categoría del vino, lugar donde se vende el vino y modos de crear valor para los consumidores.
1. El vino chileno “La Moneda Reserva Malbec de Chile” tuvo un reconocimiento en la categoría The best in show award de vinos cuyos precios no superan las 14 libras esterlinas (cerca de $12.000 pesos chilenos). Esto implica que la creación de valor de estos vinos radica en la satisfacción de beber un vino a un precio económico, con un potencial de diferenciación a otros vinos pero limitado. Un vino que se destaca en calidad, debería incrementar su precio como consecuencia de ofrecer una satisfacción superior a los consumidores.
Si este supuesto es cierto, ¿por qué el vino premiado está ofreciendo un precio cercano a las 4,75 libras ($3.900 pesos chilenos), es decir cerca de $10.000 pesos menos que el límite de precio fijados para vinos de bajo costo? El precio fijado al público tiene diferentes componentes, por ejemplo incluye el costo de producción, distribución y administrativos, así como también el margen esperado por el productor y el distribuidor final.
El tamaño del margen de ambos actores depende en gran parte del poder de negociación que tiene cada uno. Cuando un vino no tiene reconocimiento y es vendido en un supermercado como ASDA, el poder de negociación está en gran parte en manos del distribuidor- minorista, quién puede presionar al productor a bajar el costo de adquisición. Ahora bien, cuando el mismo vino obtiene un premio, no sólo mejora su percepción de calidad, sino que también su poder de negociación.
Lamentablemente, cuando la cronología de situaciones es como la que acabo de describir, es poco lo que puede hacer el productor de vinos, ya que las condiciones del acuerdo (contrato) usualmente están fijados en semanas de suministro por un determinado tiempo o cantidad de botellas antes de obtener el reconocimiento. Por lo tanto, el aumento esperado en las ventas por el reconocimiento favorece mucho más al distribuidor minorista, que al productor de vinos. En palabras sencillas, aquel que rentabiliza el valor del premio o reconocimiento en el corto plazo es el supermercado.
2. En este punto, quiero centrar mi análisis en el supermercado ASDA, lugar donde se vende el vino premiado. Yo fui estudiante de Ph.D en Inglaterra, y cómo buen becado, buscaba siempre oportunidades de ahorro. Esto me llevaba a comprar junto a mi esposa en supermercados como ASDA o TESCO (ambos supermercados son intensivos en promociones similares al modelo de supermercado de Líder y Ekono en Chile).
Si usted tiene el dinero y la disposición a pagar por un vino selecto, ¿le gustaría comprar un vino premiado como el mejor del mundo pero que es vendido en la vitrina de los vinos baratos de un supermercado intensivo en promociones? Voy a suponer que la mayoría de ustedes me responderá que NO, y por lo tanto, el premio tendría sólo un impacto de corto plazo en las ventas. Si agregamos el supuesto anterior, donde la empresa de vinos no puede cambiar las características del contrato, el distribuidor británico se quedaría con toda la creación de valor relacionada al premio.
Este último punto guía la reflexión 3: ¿Cómo la industria de vinos chilena debería crear y apropiarse del valor considerando el caso expuesto? Las viñas en Chile han tomado dos grandes caminos, complementar su modelo de venta de vinos con actividades de turismo (enoturismo), dónde se combina la experiencia de disfrutar un vino con actividades de turismo; y buscar una diferenciación a través de una sub-marcas propias que buscan reconocimientos mundiales y canales de venta y distribución selectos.
Si bien, en ambos casos la piedra de tope es el origen país, donde Chile es considerado un lugar de muy buenos vinos pero de bajo precio, una de las ventajas es el conocimiento que la industria tiene de los consumidores, procesos productivos y modelos de distribución. Este conocimiento puede impulsar a que las viñas busquen crear nuevos servicios, ya no centrados en los consumidores, sino que en otras viñas (rivales) con servicios en temas de gestión de clientes, procesos productivos, turismo, logística y distribución, así como también marketing y ventas, es decir, las viñas chilenas podrían transformarse en centros de conocimiento que generen consultorías de fomento a la industria de vinos.
Sí, estamos viviendo la era donde el conocimiento se ha transformado en el activo estratégico más valorado, raro y difícil de imitar, tenemos que empezar a utilizarlo para liderar los procesos competitivos en la industria global del vino.
Juan Pablo Torres
Académico y Director del Observatorio de Innovación de la Facultad de Economía y Negocios (FEN) de la Universidad de Chile. PhD en Estrategia de la Universidad de Warwick. Director del Proyecto NESIS-Los Lagos.
