La presión de los reguladores hace que los bancos reflexionen sobre su cultura

“Cultura” es la palabra de moda en los bancos y, al mismo tiempo, un acertijo que los reguladores y las firmas de Wall Street tratan de resolver.

Los grandes bancos, que recién empiezan a dejar atrás años de multas, despidos y pérdidas, tratan con más ahínco que nunca de monitorear las actitudes y los valores de sus empleados para evitar problemas futuros.

En realidad, no tienen alternativa: las autoridades de la Reserva Federal de Estados Unidos y otras agencias han dejado en claro en las últimas semanas que, en su opinión, la mala conducta de los bancos va más allá de las acciones de un par de casos aislados y recomiendan que las firmas financieras sigan de cerca las señales de una toma excesiva de riesgos y otros problemas culturales. De todos modos, los reguladores también reconocen que cultura no es un concepto que se preste a mediciones muy exactas.

“Confieso que nos cuesta reunir pruebas”, dice Thomas Baxter, asesor legal del Banco de la Reserva Federal de Nueva York. “Sin embargo, no soy el único que tiene la convicción fundamental de que una cultura ética sólida producirá un mejor comportamiento”.

El presidente de la Fed de Nueva York, William Dudley, advirtió en octubre a los ejecutivos de la banca que los reguladores considerarían desmantelar los grandes conglomerados si no erradicaban las malas conductas. Dudley mencionó la palabra “cultura” en 44 ocasiones durante su intervención.

“Las finanzas son un imán para las personas a las que les gusta asumir riesgos, al igual que las carreras de Fórmula Uno”, dijo Dudley en su discurso.

El tema de la cultura ha cobrado mayor vigencia en momentos en que los bancos aguardan los resultados de la ronda anual de “pruebas de resistencia” que realiza la Fed para cerciorarse que los grandes conglomerados financieros estén en condiciones de soportar un golpe como la crisis financiera de 2008 y puedan seguir operando sin un rescate del gobierno.

Los expertos señalan que los componentes cualitativos, como la forma en que los bancos monitorean y evalúan los riesgos, parecen generar tanta atención como los aspectos cuantitativos de las pruebas.

A consecuencia de esto, como J.P. Morgan Chase JPM +2.25%  & Co. y Wells Fargo WFC +1.21%  & Co. se están apresurando a producir estadísticas sobre, por ejemplo, la frecuencia con que los empleados acuden a Happy Hour y cuál es su puntaje en una escala de felicidad. Una consultora contratada por uno de los principales bancos de EE.UU. estimó que el uso de la palabra “esquivar” en las comunicaciones internas era una señal de alerta, al indicar una disposición a saltarse reglas o políticas.

Los bancos y sus asesores reconocen, en privado, su temor de que los reguladores usen el término “cultura” como un instrumento para atacarlos en una serie de temas, puesto que se trata de un tema cualitativo por definición.

La cultura bancaria, en especial en las entidades de mayor envergadura, puede variar desde la forma en que un cajero interactúa con los clientes hasta cómo los bien remunerados operadores de mercados toman decisiones o sopesan las obligaciones hacia sus clientes con las necesidades del banco.

Wall Street, más que otras industrias, ofrece un mecanismo que fomenta la toma de riesgos. Los corredores, en particular, son incentivados a ser confiados y agresivos, y a menudo esos son los empleados que ascienden a la cúpula de los bancos. El resultado es que todos los grandes bancos estadounidenses abordan el desafío de cómo medir la cultura.

“La industria tiene una especie de momento cultural”, dice Susan Ochs, fundadora del Proyecto para una Mejor Banca, una iniciativa que no está afiliada a ningún partido político que forma parte del centro de estudios New America Foundation. Agrega que está analizando con consultores, reguladores y los propios bancos herramientas de evaluación que toda la industria pueda aplicar, con base en sus estudios.

Su grupo es parte de una industria de consultores y expertos que ha surgido en torno a este tema. Según fuentes cercanas, los bancos en su conjunto están gastando decenas de millones de dólares en esta clase de consultores.

El Proyecto para una Mejor Banca está desarrollando, entre otras cosas, una encuesta analítica para que los bancos les muestren a sus empleados cómo detectar ciertas actitudes que podrían ser peligrosas. Por ejemplo, busca detectar tendencias culturales en un banco donde los empleados creen que la venta de productos financieros complejos los hace parecer más inteligentes, o que la remuneración es la mejor medida del éxito.

Promontory Financial Group, que trabaja en forma separada con varias instituciones financieras globales, mide el tiempo que demoran los gerentes de la empresa en auditar los desafíos, que podría representar tensión entre los departamentos. La firma también ayuda a sus clientes a diseñar planes de acción que se implementan si un regulador apunta a ciertas debilidades en la institución, aunque sea en forma informal, y luego hacer un proceso de seguimiento interno para asegurarse de que lleguen a la plana ejecutiva, explica Elizabeth McCaul, ex superintendente de bancos de Nueva York que ahora encabeza la oficina de Promontory en Nueva York.

Los académicos han intentado evaluar las culturas empresariales durante décadas, pero “nadie ha descifrado el código de la forma que los bancos tratan ahora de hacer”, señala Syney Finkelstein, profesor de gestión de la Escuela de Negocios Tuck de la Universidad de Dartmouth. Añadió que obtener datos valederos sobre el tema “es muy, muy difícil”.

The Clutch Group, una consultora que trabaja con dos bancos que no quiso nombrar, halló que la asistencia a una mayor cantidad de happy hours conducía a más problemas de acoso que la asistencia a eventos corporativos, dijo el director general de la compañía, Brandon Daniels. También encontró que había una probabilidad 75% mayor de que los empleados no sigan los controles internos cuando utilizan la palabra “esquivar” en sus comunicaciones.

En los últimos dos años, Well Fargo ha añadido preguntas a su encuesta anual entre empleados para entender si le ofrecen los productos de la empresa a familia y amigos, una señal de confianza en la firma, cuenta Pat Callahan, director general de administración de la entidad.

El banco también mide la satisfacción de los empleados mediante lo que su presidente ejecutivo, John Stumpf, llama “una relación felicidad-quejas”. La idea, dicen los ejecutivos, es que los empleados felices, definidos como los que dicen estar más satisfechos, tienen una mayor probabilidad de actuar en forma ética. Wells Fargo señala que la relación fue de 8 a 1 en 2014, frente a 7 a 1 en 2013 y 3,8 a 1 en 2010.

Fuente: Wall Street Journal