Opinión
De acuerdo estimaciones internas, en Chile existen por lo menos 20 retailers familiares de vestuario y calzado con ventas entre US$10 y US$150 millones aproximadamente. El modelo de negocio de estas empresas consiste en una o más marcas propias, diseño local, importación desde Asia y distribución -principalmente- en tiendas.
La estructura de costos fijos de estas compañías consume parte importante de su margen de contribución. La industria ha enfrentado varias “olas” de cambios estructurales, ya que debieron migrar desde un modelo de negocio basado en producción local a uno basado en importaciones. Luego, tuvieron que adaptar su distribución desde un canal mayorista a uno basado en tiendas arrendadas o propias.
Muchas de estas empresas enfrentaron exitosamente estas dos primeras «olas». Ahora, se están adaptando a la rápida irrupción del canal online. La diferencia de esta “ola” respecto a las anteriores, es que se ha amplificado con “shocks” como la crisis social y el coronavirus. Los casos de reorganización concursal de empresas del sector durante los últimos 12 meses dan cuenta de la profundidad del impacto financiero de esta situación. El camino de la fusión (donde dos empresas con dueños distintos se unen en una misma empresa), bien analizado y ejecutado, puede generar reducciones de costos a nivel administrativo y logístico, así como mejorar el poder negociador con arrendadores de tiendas, lo que eventualmente podría contribuir a mejorar la posición financiera de alguna de estas compañías.
Este camino no es simple, además de acordar una valoración relativa entre las empresas que se fusionan (para determinar los porcentajes de propiedad que le corresponde a cada dueño en la entidad fusionada), implica hacer converger culturas organizacionales y estar dispuestos a diseñar mecanismos armoniosos que permitan compartir decisiones, riesgos y beneficios entre los dueños de estas empresas. No obstante, lo anterior, puede ser mejor tener el 30% de algo que genera 10 que el 100% de algo que genera casi 0.
