Reducir las listas de espera en cáncer exige mucho más que declarar prioridades

Acortar los tiempos de espera en salud es hoy uno de los desafíos más apremiantes del país. Las dimensiones del problema alarman a la opinión pública y golpean a cientos de miles de personas que, al ver postergadas sus atenciones o procedimientos, deben convivir con enfermedades severas que afectan sus capacidades, deterioran su calidad de vida o, derechamente, ponen en riesgo su supervivencia. Esto resulta especialmente crítico cuando se trata de patologías graves como el cáncer.

En ese contexto, más allá de lo debatible que pueda resultar la decisión de decretar una alerta sanitaria oncológica, anunciada recientemente por el Gobierno, la medida parece justificada en su propósito: agilizar la atención de los pacientes afectados. Las cifras así lo demuestran. Actualmente se estima que más de 27 mil personas esperan diagnóstico o tratamiento oncológico en el sistema público, mientras que en el sector privado esta información ni siquiera se encuentra sistematizada. Tras la pandemia —que tuvo un impacto severo en la oportunidad de atención de prácticamente todos los problemas de salud— los plazos diagnósticos y terapéuticos han aumentado de manera sostenida, con incrementos críticos durante el último lustro.

Los mayores retrasos se concentran en cuatro tipos de cáncer: cervicouterino y de mama en mujeres; colorrectal en personas mayores de 15 años; y gástrico y de próstata en hombres. Según los datos de seguimiento del sistema, la etapa diagnóstica es aquella que concentra el mayor número de personas en espera, representando cerca del 55,5% de todas las garantías retrasadas en cáncer. Un ejemplo de ello es el tamizaje o screening, donde alrededor del 17,5% de las personas aguarda exámenes preventivos como mamografías o papanicolau. La fase de tratamiento ocupa el segundo lugar en volumen de retrasos, con demoras que en algunos casos alcanzan hasta 322 días para iniciar cirugías oncológicas, quimioterapia o radioterapia.

La importancia de estas etapas es evidente. Un diagnóstico precoz mejora el pronóstico y aumenta las probabilidades de sobrevida, mientras que el inicio oportuno del tratamiento reduce de forma significativa el riesgo vital. La alerta sanitaria decretada en marzo apunta precisamente a disminuir el tiempo de transición entre el diagnóstico y el tratamiento, evitando que los pacientes queden estancados una vez confirmada su condición.

La medida permite, entre otras cosas, contratar personal de salud de manera más expedita, reasignar recursos financieros para la compra de prestaciones en el sector privado cuando el sistema público no logra cumplir los plazos, y reforzar la red asistencial para acelerar los procesos diagnósticos.

Desde el punto de vista político y comunicacional, la señal es indudablemente relevante. Sin embargo, si no se acompaña de un diseño claro y de una implementación efectiva de estrategias de gestión específicas por patología —considerando la etapa del proceso asistencial en la que se encuentra cada paciente y los componentes clínicos y administrativos involucrados— la alerta corre el riesgo de resultar insuficiente.

No estamos donde estamos simplemente por falta de declaraciones de prioridad. El desafío es complejo y requiere la coordinación de múltiples actores, recursos, procedimientos y niveles de atención. Cualquier plan que aspire a ser efectivo debe incorporar estos elementos si pretende generar impacto sanitario real, particularmente en la reducción de la mortalidad evitable por cáncer.

Cada patología cuenta con su propio flujograma diagnóstico y terapéutico, y cada etapa exige procedimientos específicos que dependen de recursos tecnológicos, infraestructura —como pabellones o salas de procedimientos—, insumos críticos y especialistas determinados. Estos factores han sido motivo de preocupación durante años, sin que hasta ahora se hayan alcanzado los estándares necesarios para asegurar su disponibilidad de forma sostenida. De ahí la necesidad de avanzar hacia diseños innovadores, con equipos multifuncionales y un uso más amplio de profesionales de distintas disciplinas, evitando depender exclusivamente de especialistas que, en muchos casos, son escasos.

A ello se suma la necesidad de una coordinación fina y permanente entre niveles de atención, establecimientos y equipos clínicos, que asegure continuidad asistencial, transferencia oportuna de información, disponibilidad de insumos y, sobre todo, tranquilidad para los pacientes y sus familias. Eficiencia, calidad y calidez deben ser atributos inseparables de cada transición del proceso.

Pero los desafíos no son solo clínicos. Existe también una dimensión administrativa y de gestión de pacientes que resulta fundamental: contacto activo, procesos de ingreso y egreso, referencia y contrarreferencia, soporte logístico y gestión de recursos humanos, entre otros componentes claves para una respuesta resolutiva.

Cuando esta compleja cadena de acciones, actores y recursos se encuentra bien coordinada, es posible que la mayoría de los pacientes transite de manera satisfactoria hacia una atención oportuna y eficaz. Sin embargo, quienes conocen el sector saben que la atención en salud nunca está exenta de complicaciones. Por ello, se requiere además seguimiento caso a caso y equipos preparados para ofrecer respuestas personalizadas cuando la situación así lo exija.

En definitiva, declarar al cáncer como prioridad sanitaria es una buena decisión. Pero su éxito dependerá de un proceso de gestión altamente exigente, cuidadosamente programado y conducido por una gobernanza sólida y ordenadora. La experiencia adquirida durante la pandemia demuestra que el sistema público chileno cuenta con capacidades y aprendizajes relevantes. Con liderazgo claro, recursos adecuados y equipos comprometidos, es posible —una vez más— ofrecer a la población una respuesta a la altura de sus necesidades.