Codelco y la responsabilidad ausente del Estado

Hoy el futuro de Codelco está en el centro de la discusión. Y los comentaristas parecen competir por enfatizar las distintas fallas e ineficiencias de la empresa, expresadas principalmente en costos y niveles de endeudamiento superiores a los de sus principales competidores.

Algunos sostienen que esta situación sería natural y razonable, considerando el deterioro de las leyes minerales, la antigüedad de las instalaciones y la decisión del dueño de financiar gran parte de las inversiones mediante deuda. El problema comenzó a hacerse evidente desde fines de la década del 2000, cuando ya se advertía que la sola mantención de la producción requeriría inversiones gigantescas y de una complejidad técnica sin precedentes en la industria mundial, a realizarse en plazos muy acotados y de manera simultánea. Sin duda esto explica -pero en ningún caso justifica- el deterioro de la empresa, que entre 2010 y 2020 duplicó sus costos operacionales, lo cual tiene que ver con insuficiencias y carencias en la gestión.

Las proyecciones oficiales de 2010 estimaban excedentes cercanos a los US$35 mil millones para esa década, utilizando un precio del cobre de US$2 por libra. La realidad fue muy distinta. En 2015, incluso con un precio cercano a US$2,5 por libra, Codelco registró pérdidas por primera vez. Comenzaba así a configurarse una tormenta perfecta, en la cual la variable de ajuste pasó a ser una deuda financiera que no dejó de crecer.

Más allá de los esfuerzos realizados por distintos gobiernos —especialmente la Ley 20.790 de 2014 y el acuerdo de reinversión parcial de utilidades alcanzado en 2022—, resulta evidente que los montos involucrados nunca fueron suficientes para contener el aumento sostenido de la deuda.

Pero el problema de fondo no fue solo financiero. También existió una falta de capital político de los distintos gobiernos para que Codelco pudiera tomar las medidas necesarias y así afrontar una realidad muy distinta a la de los años noventa: leyes de mineral cayendo aceleradamente, activos envejecidos, agotamiento de los óxidos y costos crecientes. A fines de los ’90 el costo operacional de Codelco era 40 ȼUS$/lb, valor que subió a ȼUS$ 200 el año 2024, pasando del primer cuartil de costos al límite entre el tercer y cuarto cuartil. Eso repercute directamente en la capacidad de generar excedentes.

Frente a ello, el dueño —es decir, el Estado y los distintos gobiernos— tendió sistemáticamente a mirar hacia el lado, evitando respaldar los cambios necesarios, que sin duda eran muy dolorosos y resistidos dentro y fuera de Codelco por los sectores ya acomodados con el statu quo.

La prioridad parecía ser otra: maximizar excedentes y evitar conflictos. Bajo esas condiciones, los planes de reducción de costos, mejoras de productividad y racionalización de activos tendían a quedar solo en diagnósticos o declaraciones. Mientras las compañías privadas avanzaban agresivamente en eficiencia, modernización y control de costos, en Codelco esas decisiones quedaban frecuentemente atrapadas en restricciones políticas y burocráticas.

La empresa terminó así atrapada entre dos exigencias contradictorias: entregar el máximo de recursos al Estado y, al mismo tiempo, evitar cualquier conflicto significativo. Bajo ese marco, las distintas administraciones podían aspirar únicamente a mejoras marginales.

La reforma del gobierno corporativo de Codelco del año 2009 introdujo avances institucionales relevantes, pero no logró resolver aspectos centrales: independencia respecto del ciclo político, financiamiento de largo plazo, claridad estratégica y mecanismos efectivos de control de gestión. Aunque formalmente el directorio pasó a ocupar un rol central, en la práctica la administración quedó con escasos contrapesos reales, más allá de esfuerzos parciales de Cochilco, Hacienda y el propio directorio.

Sin controles externos efectivos, la empresa fue desarrollando una dinámica crecientemente centrada en sí misma, donde las comparaciones con estándares internacionales dejaron de ser prioritarias. Las decisiones comenzaron a ralentizarse para minimizar riesgos, mientras la estructura corporativa aumentaba progresivamente su peso sobre las operaciones. Más control, más burocracia y menos capacidad de ejecución.

En los últimos años, esta tendencia se profundizó aún más producto de liderazgos excesivamente personalistas, que debilitaron los equilibrios internos y redujeron los espacios de contrapeso técnico dentro de la organización. Entre otras consecuencias, ello generó desmotivación y la salida de profesionales altamente valiosos, ante la percepción de que, pese a los esfuerzos individuales, los problemas estructurales nunca serían enfrentados de verdad.

Y, sin embargo, Codelco sigue siendo una gran empresa. Posee activos extraordinarios, capacidades técnicas distintivas y el potencial para continuar siendo una herramienta estratégica para el desarrollo del país.

Por eso resulta paradójico que quienes durante décadas no generaron las condiciones mínimas para su adecuado desarrollo y modernización hoy concluyan que la solución es privatizarla o debilitarla mediante la venta de activos estratégicos.

Tampoco contribuye la posición opuesta, muchas veces resumida en la consigna de “proteger el sueldo de Chile”, cuando ello termina transformándose en resistencia a cualquier cambio necesario para adaptarse a las nuevas exigencias tecnológicas, operacionales y competitivas de la minería mundial.

El mundo necesita cobre, y Chile sigue teniendo una oportunidad excepcional. Pero para aprovecharla, Codelco debe transformarse en una empresa mucho más ágil, enfocada y eficiente. Debe concentrarse en sus mejores negocios, abandonar aquellos sin perspectivas reales y aprovechar su posición estratégica en la nueva configuración geopolítica global.

Chile necesita más Codelco, no menos Codelco, pero eso exige un nuevo Codelco: más eficiente, con cuadros técnicos de alto nivel y con estructuras capaces de tomar decisiones sin que cada paso deba atravesar interminables capas de revisión, con enormes costos en tiempo y recursos. Un Codelco menos burocrático, más descentralizado y con decisiones mucho más cerca de las operaciones.

En rigor, Chile necesita un Codelco equivalente en relevancia estratégica, pero profundamente distinto al de hace treinta años. Antes, gran parte de su fortaleza descansaba en altas leyes minerales y en yacimientos mucho más simples de explotar. Hoy, la realidad es completamente distinta. La competitividad depende crecientemente de la capacidad para desarrollar procesos, tecnologías y modelos operacionales capaces de explotar yacimientos complejos que hace décadas simplemente no eran rentables.

Chile posee en Codelco una plataforma única para enfrentar ese desafío. Pero ello exige, entre otras cosas, que el Estado se asuma como un verdadero dueño: con gobiernos capaces de asumir una perspectiva de largo plazo y de ejercer efectivamente su rol en el desarrollo, modernización y control de una empresa clave para el futuro del país.

También será necesario adoptar medidas difíciles: reducir costos, mejorar productividad, racionalizar dotaciones y desprenderse de negocios que no tienen sentido estratégico dentro de la compañía. Al mismo tiempo, será clave desarrollar asociaciones con terceros bajo una lógica moderna de apalancamiento y generación de valor para el país.

Solo así Codelco podrá recuperar legitimidad ante la opinión pública y reconstruir las condiciones políticas necesarias para equilibrar adecuadamente inversión, capitalización y deuda. Porque el país debe volver a percibir que cada peso invertido en Codelco genera valor real para Chile, tanto en desarrollo económico como en capacidades estratégicas de largo plazo.