Lo que nadie te dice antes de intentar reformar el Estado desde adentro

Cuando asumí como directora de la Dirección Previsional de Carabineros (Dipreca), en julio de 2023, sabía que entraba a una institución compleja. Treinta años trabajando en sistemas de previsión social —AFP, cajas de compensación, Capredena— me habían enseñado a leer organizaciones. Sabía que habría brechas, inercias, problemas acumulados. Lo que no anticipé con suficiente precisión fue la sofisticación con que esas inercias se defienden.

Dipreca administra la previsión social y de salud de alrededor de 250.000 beneficiarios: Carabineros, PDI, Gendarmería, pensionados y sus cargas familiares. Es una institución que importa, que tiene recursos, y que lleva décadas operando bajo una lógica que ningún gobierno ha logrado modificar de manera sustantiva. Esa continuidad no es accidental.

En los primeros meses de gestión hice lo que cualquier directivo serio hace al entrar: escuchar, revisar, diagnosticar. Lo que encontré fue un cuadro que combinaba problemas técnicos reales con una arquitectura institucional que los perpetúa. Por una parte, la institución se rige por una normativa de la década de los ’70 que no entrega el marco suficiente para implementar transformaciones estructurales. A eso se suma que el sistema genera incentivos concretos para que quienes están adentro protejan sus beneficios, bloqueen los controles y resistan cualquier cambio: diferentes grupos de poder presionan hacia su propio bienestar, que no necesariamente coincide con el bien común del sistema.

Los problemas concretos que encontré ilustran ese patrón con precisión. El financiamiento del Hospital Dipreca estaba estructurado de manera que impedía su autogestión y operaba sin los controles que su magnitud exige. El Fondo de Revalorización de Pensiones —regulado por la Ley N° 15.38 — era utilizado para fines distintos a los que motivaron su creación. El diseño del seguro complementario de salud quedaba fuera del control técnico de la propia institución, expuesto a alzas que sus beneficiarios no pueden anticipar ni contestar. Y un problema que pocas veces se nombra: los funcionarios civiles de la institución se pensionan bajo el mismo régimen creado para uniformados —con condiciones como pensionarse con 20 años de cotizaciones o con sueldo completo a los 30—, lo que genera incentivos a permanecer en el sistema y a aumentar remuneraciones en los años previos al retiro. En otras palabras, quienes administran el sistema también gestionan las condiciones de su propio caso personal.

Cuando comencé a mover piezas —a proponer cambios en asignaciones, a cuestionar contratos, a exigir trazabilidad donde no la había— encontré algo predecible pero instructivo: resistencia organizada. No de todos, ni de manera violenta, sino la resistencia silenciosa y eficaz que caracteriza a las instituciones que han aprendido a sobrevivir a sus directivos.

Esta es la primera lección que quiero compartir: en las instituciones públicas de larga trayectoria el poder real no siempre está donde el organigrama indica. Está en quienes manejan la memoria institucional, los procesos informales, las redes de lealtad construidas durante años. Un directivo nuevo, por competente que sea, llega sin esa red. Y si intenta reformar demasiado rápido, sin construir primero las alianzas que le permitan sostener los cambios, pagará costos políticos que los libros de gestión raramente mencionan.

La segunda lección es sobre el diseño de la gobernanza. Dipreca, como muchas instituciones similares en Chile, tiene una estructura de conducción unipersonal: un director o directora que responde al Ministerio del Interior, sin consejo directivo, sin contrapeso técnico institucionalizado, sin mecanismos que garanticen continuidad de políticas más allá del período de cada directivo. Eso hace que cada cambio de dirección sea, en la práctica, un reinicio.

El resultado es previsible: los equipos de línea aprenden a esperar. Saben que el directivo nuevo traerá sus ideas, que habrá un período de tensión, y que si resisten el tiempo suficiente, el ciclo se reinicia. Analizándolo bien, esto es racionalidad adaptativa ante un diseño institucional que premia la permanencia sobre el cambio. Un Consejo Directivo no es burocracia adicional. Es el mecanismo que permite que las decisiones estratégicas tengan continuidad, que los cambios sobrevivan a quienes los inician, y que la institución rinda cuentas ante alguien más que su tutor ministerial.

La tercera lección es quizás la más incómoda: el problema no está solo adentro. Las instituciones públicas existen en un ecosistema político que tiene sus propias lógicas. Un directivo que encuentra irregularidades y las nombra en voz alta genera incomodidad no solo interna, sino también hacia arriba. Porque las irregularidades tienen historia, y esa historia a veces involucra decisiones que se tomaron antes, bajo otras administraciones, con otras complicidades.

No digo esto para exculpar a nadie ni para instalar sospechas. Lo digo porque es una variable que quienes diseñan procesos de reforma del Estado tienden a subestimar. La resistencia al cambio institucional no es solo cultural — es también política, y opera en múltiples niveles simultáneamente.

Salí de Dipreca con ocho meses de gestión y con algo que no tenía antes: un diagnóstico preciso, respaldado en evidencia, de lo que falla y de lo que se necesita para que funcione. Ese diagnóstico no caducó con mi salida. Los problemas que encontré siguen ahí, y los beneficiarios del sistema —los pensionados que ven subir sus primas, sin acceso al GES o a la PGU, las familias de imponentes que no entienden por qué su sistema de salud funciona peor que Fonasa— siguen esperando que alguien los resuelva.

Lo que aprendí no me hizo más escéptica sobre la posibilidad de reformar el Estado. Me hizo más precisa sobre las condiciones que lo hacen posible: gobernanza con contrapesos reales, directivos con horizonte suficiente para construir antes de transformar, y una política pública dispuesta a sostener los cambios más allá del ciclo electoral.

Chile tiene instituciones de seguridad social que administran recursos significativos y que afectan la calidad de vida de cientos de miles de personas. Merecen la misma exigencia de modernización que aplicamos al resto del Estado. Y quienes trabajamos en ellas — desde adentro o desde afuera — tenemos la obligación de decir lo que vemos, aunque no siempre sea cómodo.

Eso es, en el fondo, lo que aprendí intentando reformar Dipreca desde adentro. Una dinámica que no es exclusiva de esa institución — está presente en buena parte del Estado chileno — y que mientras no se nombre con precisión, seguirá frenando cualquier intento serio de modernización. El primer paso para cambiarla es dejar de tratarla como un problema de personas y reconocerla como lo que es: un problema de diseño. Y los problemas de diseño tienen solución, siempre que quienes lideran las instituciones lleguen con el diagnóstico correcto y las condiciones para actuar sobre él.