Malas noticias para los peces gordos

Moisés Naím es uno de los pensadores más importantes de la escena mundial. Así lo consignó la revista británica Prospect este año. Su carrera lo ha llevado a participar en organizaciones internacionales, bancos, gobiernos y medios de comunicación. Es un agudo analista de la actualidad política y económica, y husmea con olfato y agudeza inusual en la escena de los que llegaron arriba, los ganadores, los elegidos. En buen chileno, Naím es un influyente top.

Durante los 90 fue ministro de Industria y Comercio de Venezuela, director del Banco Central de ese país, y director ejecutivo del Banco Mundial.

Su participación en medios de comunicación también cuenta con amplias credenciales. Desde su columna en el diario español El País y su programa de TV, Efecto Naím, aborda temas internacionales. Entre 1996 y 2010 fue editor en jefe de la revista Foreign Policy y hace dos años recibió el Premio Ortega y Gasset de periodismo. También es doctor del MIT, fundador y presidente del Grupo de los Cincuenta (G50), miembro de los directorios de Population Action International, National Endowment for Democracy, International Crisis Group,  y Open Society Foundations.

Lo anterior le ha permitido relacionarse y compartir con la crema y nata de la elite mundial. Desde esa experiencia nace la temática central de su último libro, El fin del Poder (Debate, 2013). Su tesis es que el poder ha sufrido una transformación, más bien una degradación. Naím argumenta que hoy es más fácil para los actores políticos, económicos y religiosos alcanzar el poder, pero, también, es más fácil que lo pierdan pronto. En el marco de la Cuarta Cumbre Latinoamericana “Desafíos políticos y económicos”, organizada por Corpbanca, el banco de Álvaro Saieh,  que se realizó ayer en el Hotel Hyatt (también propiedad de Saieh), Naím abordó en profundidad el cambio de dinámica que han tenido las relaciones de poder en Chile y el mundo en los últimos años.

[cita]Hay que tener cuidado con creer que el tamaño es lo único importante. De hecho, muchas veces el tamaño genera rigideces y pérdida de agilidad, en un mundo donde muchas veces lo más importante no es ser el más grande, sino el más veloz y  el más ágil. Finalmente, cuidado con las vetocracias. Cuidado con estar en un mundo en el que estás rodeado de personas o grupos, donde cada cual tiene suficiente poder para trancar el juego, pero nadie tiene el poder suficiente para imponer una visión, una estrategia, una forma de hacer las cosas. Entonces tienes pequeños actores con la capacidad de diluir decisiones, posponerlas y, a veces, hasta descarrilarlas. [/cita]

-Respecto de la tesis del libro, usted plantea que en la nueva lógica del poder es más fácil acceder a él, pero más difícil permanecer. Las barreras que contenían el acceso para ciertas personas son más fáciles de sortear. ¿Nos podría explicar más en profundidad eso?

-Sabemos que el poder se está moviendo. Vemos cómo el poder está pasando de palacios presidenciales, de tiranos y dictadores a las calles y plazas públicas. Que está logrando derrocar dictadores que antes se pensaba que eran inamovibles, intocables. Estamos viendo cómo el poder está pasando de grandes corporaciones a nuevas empresas pequeñas y ágiles. Estamos viendo cómo está pasando de grandes medios de comunicación a medios online. Inclusive en el ámbito religioso, nuevas religiones están captando fieles. Está pasando en América del Sur, América Central y Asia. Lo que argumento en el libro es que no sólo el poder se está moviendo de un lado al otro, sino que se está degradando. Es decir, que cuando se da el paso de A a B, lo que le llega a B no es lo mismo que tenía A. Es un poder que con el paso puede ser menos. El poder es más fácil de obtener, mucho más difícil de usar.

-¿Podría dar un ejemplo?

-Un ejemplo reciente y paradigmático es el de Mohammed Morsi en Egipto. Si yo te hubiera dicho, hace algunos años, van a tumbar a Mubarak, va a haber elecciones y van a ganar los Hermanos Musulmanes, tú me hubieses dicho que estaba loco. Bueno, un movimiento de calle logra tumbar a un dictador (Mubarak), que se pensaba que era intocable. Hay elecciones y ganan los Hermanos Musulmanes. Así el presidente Morsi obtuvo el poder, pero después descubrió que era muy difícil de usar. Él pensó que por estar en el palacio presidencial donde estaba Mubarak tenía su mismo poder. Y no entendió que lo que había recibido era mucho menos poder, entonces se vio limitado y lo perdió muy rápidamente. El poder es más fácil de obtener, muy difícil de usar y muy rápido de perder. Otro ejemplo interesante es Kodak, empresa que simboliza las grandes multinacionales. Durante un siglo dominó todo lo que tiene que ver con cámaras fotográficas y películas. Bueno, Kodak está en proceso de liquidación y bancarrota. Por coincidencia, cuando Kodak iniciaba los trámites de banca rota, una empresa de trece empleados y tres años de existencia en el campo de la fotografía, fue vendida por mil millones de dólares. Se llama Instagram. Kodak no quebró por eso, pero es un buen ejemplo del contraste entre las nuevas formas de competencia.

«Sabemos que el poder se está moviendo. Vemos cómo el poder está pasando de palacios presidenciales, de tiranos y dictadores a las calles y plazas públicas. Que está logrando derrocar dictadores que antes se pensaba que eran inamovibles, intocables», afirma Naím.

-En su libro usted se refiere como micropoder a aquel que proviene desde fuera de las instancias tradicionales. En el caso de la política, cuando este proviene desde fuera del sistema ¿Puede entrar a este y generar cambios desde el interior del sistema?

-Esperemos que sí. Hasta ahora no lo hemos visto. Hasta ahora estos movimientos como el Occupy Wall Street, los indignados, los movimientos en las calles tienen mucha energía política, pero esa energía no parece estar conectada con las redes. Hay un motor que está  funcionado a grandes revoluciones, con mucha energía política, pero tú no ves que está moviendo las redes. No hay o es muy poca la tracción. Eso es porque la política no se hace necesariamente así, sino que a través de partidos políticos, con vocación de poder, de largo plazo y la capacidad de hablar de todo. Las ONG’s y los movimientos en general hablan de un solo tema. Los partidos políticos y quien tiene ambiciones de gobernar un país debe tener opiniones sobre la tasa de cambio y la educación preescolar. Sobre la política de defensa, la compra de armas y la política agrícola. Sobre el matrimonio gay, el aborto y la tasa de inflación. Si estás en una ONG o en un movimiento puedes darte el lujo de hablar sólo de una cosa.

CHILE TAMBIÉN

-Durante el 2011, en Chile tuvimos una fuerte movilización estudiantil que marcó y cambió la agenda pública. Se comenzó a hablar de los derechos sociales y se reordenaron las categorías del sentido común. En su opinión, ¿diría que este es un ejemplo más del cambio de paradigma en el poder?

-Absolutamente. Es el ejemplo en Chile. Yo escribí en su momento un artículo en el que preguntaba qué tienen en común Chile, Brasil y Turquía. En los tres hubo grandes movimientos de calle y protestas contra el gobierno. ¿Pero qué más tienen los movimientos de protestas? Éxito. Turquía Chile y Brasil son países que en la última década tuvieron un desempeño económico y social extraordinario. Pudieron crecer muchísimo, crear una nueva clase media, grupos de consumidores que no existían. La gran perplejidad es por qué están en la calle protestando contra el gobierno en vez de celebrar el éxito. La respuesta a esa pregunta la dio un profesor de Harvard en 1968, Samuel Huntington, y escribió un libro que se llama El orden político en las sociedades en cambio. En ese libro explica que en las sociedades donde hay mucho cambio, incluyendo el cambio positivo, las expectativas de la población aumentan a una velocidad más rápida que la capacidad del gobierno para satisfacerlas. Esa brecha es siempre producto de turbulencias políticas y eso es lo que pasa en Chile. Es la clase media que ha adquirido mayor poder, es más próspera, más educada y también ha adquirido más voz.

-Acá existen dos grandes coaliciones políticas que nacen bajo una lógica de poder tradicional y jerárquico. ¿Qué diría usted sobre la capacidad que tienen estas coaliciones para adaptarse a la nueva lógica del poder?

-Lo que está pasando con Chile en general está sucediendo también en el mundo con los partidos políticos. Desde los años 90 a esta parte, las ONG’s han tenido un éxito fabuloso. Si hay idealistas, jóvenes o de cualquier edad, tienden a formar parte de una ONG. Pero si tú a esa gente que quiere mejorar el mundo le preguntas si quiere ser parte de un partido político, se ponen un pañuelo en la nariz y salen corriendo. Eso es justificado porque los partidos políticos son vistos como oligárquicos, excluyentes, viejos, lentos y poco atractivos. No puede haber una democracia de ONG’s, la democracia necesita partidos políticos. El problema es que la gente no quiere estar en ellos. Es muy importante que los partidos políticos se renueven, aprendan de las ONG’s, qué es lo que las hace atractivas, cómo hacer para que los partidos sean más competitivos en términos de atraer a los mejores talentos, la mejor gente y que realmente tiene una emoción y compromiso con mejorar la sociedad. Es muy importante que le den cabida a nueva gente y a nuevas formas de organizarse.

-En nuestro país está el caso de un empresario que es dueño de diarios, radios, supermercados, bancos y seguros, entre otros. Además, tenía un proyecto televisivo que estaba próximo a salir al aire, pero fracasó. De un día para otro su imperio se ve en problemas porque se da a conocer una información sobre cómo sus negocios afectaban a los accionistas de su línea de supermercados. ¿Ha entendido este empresario las nuevas lógicas del poder?

-No conozco casos detallados en Chile, no puedo opinar sobre ellos porque no los conozco. Puedo decir que en el libro está documentado que la rotación de empresas que está en el tope de sus sectores industriales es más alta que nunca. Una empresa que llega al 20% superior de su sector tiene una probabilidad mucho menor de la que tenía hace 20 años de seguir estando en ese 20% superior dentro de 5 años. Hay mucha rotación en el tope. Lo otro que está documentado en el libro es que la rotación de los principales jefes y ejecutivos de las 2.500 empresas más grandes del mundo es hoy más alta que nunca. Es gente muy poderosa que tiene todo tipo de recursos y enorme poder, pero este les dura menos, lo rotan con más frecuencia.

-Qué consejos o claves le daría a ese empresario, o a quienes se encuentren en las lógicas tradicionales del poder, para que se adapten al nuevo escenario.

-Primero que cultiven su visión periférica. Eso quiere decir que le presten atención a lo que está pasando en los lugares que ellos normalmente no ven. Porque la competencia hoy día no llega de los lugares tradicionales, sino que de sectores muy diferentes que juegan con reglas y tecnologías diferentes y que te van a sorprender. De nuevo, el ejemplo de Kodak e Instagram. Kodak nunca se hubiese imaginado que un app de teléfono podía convertirse en un jugador importante del mundo de la fotografía. Lo primero es cuidado con tener la visión de túnel, donde te obsesionas en ver tu sector específico. La competencia puede salir de cualquier lado. ¿Quién hubiera imaginado que un pequeño grupo de insurgentes del Partido Republicano (en referencia al Tea Party de EE.UU.) lograra tomar el control de esa maquinaria política potentísima y lograra postrar al Estado americano? ¿Quién hubiera dicho que la armada más sofisticada del mundo no lograse controlar a los piratas en el Golfo de Adén, en Somalia, que siguen secuestrando a los barcos cargueros más grandes del mundo? Es muy importante entender que te van a venir sorpresas.

-¿Algún otro consejo para los peces gordos?

-Hay que tener cuidado con creer que el tamaño es lo único importante. De hecho, muchas veces el tamaño genera rigideces y perdida de agilidad, en un mundo donde muchas veces lo más importante no es ser el más grande, sino el más veloz y el más ágil. Finalmente, cuidado con las vetocracias. Cuidado con estar en un mundo en el que estás rodeado de personas o grupos, donde cada cual tiene suficientes poder para trancar el juego, pero nadie tiene el poder suficiente para imponer una visión, una estrategia, una forma de hacer las cosas. Entonces tienes pequeños actores con la capacidad de diluir decisiones, posponerlas y, a veces, hasta descarrilarlas.