Maximiliano Rojas, Hoteles Pettra: “Un hotel tiene que ser parte de la comunidad y del destino”

Un hotel ya no puede pensarse solamente como un lugar donde dormir. Esa, por lo menos, es la mirada de Maximiliano Rojas, gerente general de Hoteles Pettra en Chile. Y es que la ubicación, el restaurante, el spa, la relación con los productores de la zona, la agenda cultural e incluso la forma en que un establecimiento se integra a la vida de una ciudad se han convertido en parte de una misma experiencia.

Así se enfoca la nueva etapa que atraviesa el grupo, que actualmente opera cuatro hoteles en Chile bajo la franquicia Wyndham Hotels & Resorts: Santiago, Antofagasta, Concepción y Puerto Varas. La incorporación a la red internacional amplió sus canales de distribución y acceso a viajeros internacionales, pero, según Rojas, la estrategia es crecer manteniendo una identidad propia en cada destino.

La apuesta se puede ver con especial claridad en Santiago. Ubicado en Lo Barnechea y a unos 45 minutos de Farellones, el hotel se presenta como una alternativa para quienes quieren pasar el día en la montaña sin renunciar a las posibilidades de la ciudad. El concepto incluye gastronomía de temporada, raclette, vino caliente, spa y una propuesta de après-ski que busca transformar el regreso de la nieve en una segunda parte del viaje.

—Pettra pasó de ser un grupo hotelero con presencia nacional a operar hoy bajo la franquicia Wyndham Hotels & Resorts. ¿Qué ha significado este cambio para el grupo y qué nuevas oportunidades les abrió?

—Nos permitió incorporar a nuestros huéspedes a Wyndham Rewards y acceder a una base mucho más amplia de viajeros frecuentes, tanto de turismo como corporativos. También entramos a la red internacional de distribución y al sistema de reservas de Wyndham, que tiene presencia en más de 95 países.

Al mismo tiempo, significó incorporar estándares internacionales de operación y servicio. Para nosotros era importante hacer eso sin perder la gestión ni la identidad local que caracteriza a Pettra. También nos entrega mayor capacidad de negociación frente a las plataformas de reserva y los grandes canales globales de distribución.

—Hoy cuentan con hoteles en Santiago, Concepción, Antofagasta y Puerto Varas. ¿Cuál es el plan de expansión para los próximos años y qué regiones están mirando con mayor interés?

—Sí. Hoy operamos cuatro de los ocho hoteles que Wyndham tiene en Chile y la marca ha planteado públicamente su intención de aumentar su presencia en el país hasta llegar a unos 14 o 15 hoteles durante los próximos dos años.

Dentro de las plazas que se han mencionado están Santiago, Iquique y Viña del Mar, además de lugares como Temuco y Punta Arenas. Como grupo estamos evaluando especialmente Punta Arenas y Puerto Natales, aunque tampoco descartamos nuevas oportunidades en Santiago o Antofagasta.

No se trata simplemente de identificar una ciudad donde falten hoteles. Buscamos destinos que tengan una demanda mixta, con actividad corporativa durante la semana y movimiento turístico los fines de semana o en determinadas temporadas. Eso permite sostener una operación durante todo el año.

—¿Qué características debe tener un destino o una región para que Pettra considere que existe una oportunidad para abrir un nuevo hotel?

—Hay varias condiciones. Una es contar con buena conectividad aérea y terrestre. También observamos el crecimiento de la actividad económica regional, ya sea por minería, industria, turismo o servicios, y analizamos qué oferta hotelera de categoría superior existe en esa plaza.

Otro elemento es disponer de un terreno adecuado o de algún activo que pueda reconvertirse y que exista un entorno regulatorio favorable. Pero probablemente uno de los aspectos más importantes es que haya distintos tipos de huéspedes. Una operación hotelera es mucho más sostenible cuando no depende exclusivamente de una temporada alta.

—¿Cómo equilibran el crecimiento de la compañía con la necesidad de mantener los estándares de servicio y experiencia que exige una operación hotelera de cinco estrellas?

—Hay una parte que necesariamente debe estar estandarizada. Trabajamos con manuales, protocolos de servicio, sistemas de gestión y auditorías periódicas de calidad. Eso permite que exista un estándar común en todas las propiedades.

Pero nuestra estructura de gestión sigue siendo bastante cercana a la operación diaria de cada hotel. Eso es importante porque permite detectar rápidamente lo que está pasando en una propiedad y, al mismo tiempo, mantener diferencias entre un hotel y otro.

La experiencia de Puerto Varas, por ejemplo, tiene que relacionarse con el lago y los volcanes. Antofagasta tiene una relación distinta con el borde costero; Santiago, con la cordillera; y Concepción, con su conectividad y su propia dinámica urbana. No tendría sentido borrar esas diferencias.

—Han estado desarrollando un proceso importante de renovación de los hoteles. ¿Qué elementos están priorizando en estas remodelaciones?

—La tecnología es una parte importante. Hemos mejorado conectividad, sistemas de gestión y procesos que permitan hacer más ágil el check-in. En las habitaciones hemos cambiado pisos, reemplazando las alfombras tradicionales por superficies duras, restaurado o cambiado mobiliario y realizado mejoras en los baños.

También hemos trabajado mucho los espacios comunes y sociales. La idea es que respondan a la identidad de cada destino. Y la eficiencia energética es transversal a todo el proceso; no la entendemos como un proyecto separado, sino como un criterio que está presente al momento de tomar las decisiones.

Otro eje ha sido fortalecer la gastronomía y el bienestar. Tenemos Chat Noir en Santiago, Zafran en Concepción y Antofagasta, y Pettra Restaurante en Puerto Varas. En bienestar también hemos ampliado la oferta de spa y renovado equipamiento de gimnasio.

— ¿Cómo se decide qué conservar de la identidad de un hotel y qué transformar completamente durante una remodelación?

—Principalmente aquello que vincula al hotel con el lugar donde está. No queremos que después de una remodelación una propiedad pueda estar indistintamente en cualquier ciudad.

En Puerto Varas, la relación con las vistas al lago y los volcanes es fundamental; en Antofagasta está el borde costero; en Santiago, la cercanía con la cordillera. También hay algo menos visible, pero igualmente importante, que es la cultura de servicio y el capital humano local.

Lo que sí debe evolucionar permanentemente es la tecnología, la eficiencia energética y la oferta de habitaciones, gastronomía y bienestar. Ahí tenemos que responder tanto a los estándares internacionales como a lo que espera actualmente un huésped.

—El hotel de Santiago tiene una ubicación especialmente estratégica para quienes vienen a esquiar. ¿Cómo ha cambiado el perfil del huésped durante la temporada de nieve?

—Ha cambiado bastante. Antes podía asociarse principalmente con un esquiador, pero hoy vemos familias y parejas que quieren vivir una experiencia de montaña aunque no necesariamente todos esquíen.

Nuestra ubicación en Lo Barnechea nos permite ser el hotel de ciudad más cercano a los centros de Farellones. Eso es especialmente atractivo para el mercado brasileño, que es el más relevante durante la temporada de nieve.

La posibilidad de subir durante el día y regresar después a Santiago es parte importante de la propuesta. El pasajero puede esquiar, pero por la tarde vuelve a un hotel con restaurante, spa y todas las alternativas de la ciudad.

—Están a unos 45 minutos de Farellones y tienen una propuesta que permite combinar nieve durante el día con gastronomía, descanso y ciudad por la noche.

—Hay que resolver primero la logística. Tenemos opciones que combinan traslados a Farellones con la estadía en Santiago y alianzas vinculadas a los centros de esquí y al arriendo de equipos. También coordinamos traslados privados y adaptamos horarios de algunos servicios pensando en alguien que pasa gran parte del día en la montaña.

Pero después viene una segunda parte de la experiencia, que comienza cuando el huésped regresa. Ahí aparecen el spa, la piscina climatizada, la gastronomía y el après-ski.

La ventaja es que no tienes que elegir entre alojarte en la montaña o disfrutar de Santiago. Puedes combinar ambas cosas.

—Han incorporado elementos específicos para la temporada, como el menú Après Ski, raclette, vino caliente, trufa negra y servicios de spa. ¿Cuánto pesa hoy la gastronomía y el bienestar en la decisión de alojamiento?

—Exactamente. Elementos como el menú après-ski, la raclette, el vino caliente o propuestas especiales de temporada, sumados al spa, se han convertido en un diferenciador.

Cada vez vemos más huéspedes que no escogen un hotel exclusivamente por la habitación o por su ubicación. También consideran qué van a comer, qué pueden hacer cuando regresan después de un día de actividades y qué alternativas tienen quienes viajan en familia.

Eso obliga a pensar la gastronomía y el bienestar como parte central de la experiencia de alojamiento.

—¿Existe una estrategia gastronómica común para los cuatro hoteles o cada restaurante busca construir una identidad vinculada a su destino? ¿Qué importancia tiene trabajar con productos, viñas, chefs y productores de cada territorio donde están presentes?

—Tenemos una visión común en términos de estándares de calidad y servicio, pero cada restaurante debe desarrollar una identidad vinculada con su destino.

Chat Noir en Santiago, Zafran en Concepción y Antofagasta, y Pettra Restaurante en Puerto Varas tienen propuestas distintas dentro de ese estándar común.

También buscamos trabajar con productores, viñas y chefs de los territorios donde estamos presentes. En Antofagasta hay una relación con los productos del mar; en Puerto Varas, con productos patagónicos y de lago; y en Santiago, por ejemplo, con las viñas del Valle Central.

Eso no solamente hace más auténtica la experiencia para quien nos visita. También fortalece una cadena de abastecimiento más relacionada con la economía de cada lugar.

—Uno de los aspectos interesantes de Pettra es el trabajo con las comunidades locales. ¿Qué significa para ustedes que un hotel sea parte de una comunidad y no simplemente un lugar donde los turistas se alojan?

—Significa no funcionar como una operación aislada. Priorizamos la contratación de personas de la zona y el trabajo con proveedores y productores locales. También buscamos relacionarnos con los distintos actores turísticos de cada destino.

Un hotel recibe personas que vienen de fuera, pero al mismo tiempo es parte de una ciudad. Por eso nos interesa que exista una relación con quienes viven ahí.

También hemos desarrollado actividades culturales abiertas a la comunidad. Las charlas de historia, por ejemplo, se realizan gratuitamente desde hace varios años y han tenido una recepción muy buena. En regiones también hemos desarrollado actividades vinculadas con la música, el teatro y artistas locales, además de colaboraciones con organizaciones de cada territorio.

La idea es que el impacto de un hotel no termine en la experiencia del pasajero, sino que también contribuya al desarrollo económico y a la vida de la comunidad donde opera.

—¿Qué desafíos enfrenta actualmente la hotelería chilena para seguir siendo competitiva frente a otros destinos de Sudamérica?

—Una es la conectividad aérea internacional, que todavía es limitada en comparación con otros destinos de Sudamérica. También tenemos costos operativos y una carga tributaria que inciden en nuestra capacidad de competir en precio.

A eso se suma la necesidad de contar con una promoción de Chile más coordinada y sostenida en el tiempo. Países como Perú, Argentina o Colombia realizan inversiones importantes en marketing turístico y esa competencia existe.

También tenemos desafíos de capital humano. Hay escasez de personas calificadas para distintas funciones del sector y necesitamos fortalecer la formación técnica en hotelería.

Finalmente está la infraestructura. Chile tiene destinos extraordinarios en el norte, el sur y la montaña, pero para transformarlos en productos turísticos competitivos necesitamos también mejorar la conectividad terrestre que permite llegar a ellos.