Entre sus socios se cuentan Gonzalo Bofill y Carlos Cáceres
Se instaló cerca de los lugares de trabajo, firmó convenios con grandes empresas y prometía contar con 120 sedes en 2012. Hoy no llega a la mitad, seis centros no cuentan con el rol de la Junji, otros 12 no aparecen en la página web del organismo fiscalizador, dos cerraron y dos de los primeros contratos ya no corren. Alta rotación de personal y educadoras de párvulos que deben multiplicarse para suplir la ausencia de asistentes, son algunas de las quejas al interior de la cadena. En 2013, la Junji calificó a Vitamina –uno de cuyos socios es un fondo que recibió un crédito de la Corfo– «como un establecimiento que cumple con lo mínimo requerido para su funcionamiento».
Se han esparcido por la capital. Con presencia en 14 de las 32 comunas de Santiago, las casas blancas con sus letreros celestes y sonrisa naranja están desde Cerrillos a Las Condes, desde San Miguel a La Dehesa. Vitamina Work Life, la primera cadena de salas cunas y jardines infantiles que existe en Chile, salió de la cabeza del viñamarino Alejandro Bascuñán, ingeniero comercial de la Adolfo Ibáñez, mientras estudiaba un MBA en la Universidad de Harvard. Hijo de una educadora de párvulos, se inspiró en Bright Horizons, una red de salas cunas surgida en Boston, en 1986, especializada en el cuidado de hijos de empleados de distintas empresas y organismos de gobierno, con sedes en Europa y Canadá.
Vitamina rompió con el modelo a pequeña escala, la sala cuna o jardín de barrio, de atención personalizada, fundado por una o más educadoras de párvulos. Buscando acercar la oferta a la demanda, abrió sus centros cerca de los lugares de trabajo y firmó convenios cerrados con grandes empresas. El Código del Trabajo en su artículo 203 establece que el empleador con más de 20 trabajadoras puede designar la sala cuna para los hijos menores de dos años siempre que cuente con el rol de la Junta Nacional de Jardines Infantiles (Junji).
Los primeros contratos, a contar de fines de 2006, se firmaron con el aeropuerto de Santiago, IBM, Banco Santander, Clínica Santa María e Easy de La Florida. Como a la usanza antigua algunos se instalaron dentro de la empresa, otros a media cuadra, con horario extendido, de 7:30 a 19 o 19:30. Los de las clínicas –Banmédica sumó después a la Dávila– atienden todos los días las 24 horas. Los de retail abren los fines de semana y cierran a las 21:00.
El proyecto de Bascuñán entusiasmó a varios empresarios. Entre ellos, al viñamarino Gonzalo Bofill, principal socio de Carozzi –la mayor empresa de pastas del país, dueña de Costa, la mayor del rubro de confites y galletas, y otra treintena de marcas–; Carlos Cáceres, fundador de Libertad y Desarrollo, ex ministro de Pinochet que ha ocupado varios directorios y ahora se sienta en el de Carozzi; Gonzalo Larraguibel, socio de la consultora organizacional Virtus Partners, y Antonio Cruz, fundador de Aurus, que asesora a inversionistas y posee varios fondos.
Contrató a dos cracks de la educación parvularia: María Luisa Orellana y Sylvia Lavanchy, ex docentes de largas carreras en la Universidad Católica. La primera asumió como directora del programa educativo; la segunda –impulsora del currículum High Scope en Chile, que valora el descubrimiento y el juego–, como coordinadora de investigación y contenidos.
Las noticias alegres se sucedían. En 2009 contaban con 25 centros y anunciaban que en 2012 serían 120, meta que se repetía en cada entrevista, pero no se cumplió. Al día de hoy, según la página web de la cadena, son 46. Algo ocurrió con el modelo Vitamina. El crecimiento se detuvo.
De los primeros convenios, se terminaron los de IBM y Banco Santander. Ninguno explicó las razones, pero hay un elemento común: los centros Vitamina que operaban para esas empresas perdieron el rol de la Junji, según informa la página web del organismo fiscalizador.
[cita]Todos los centros funcionan con turnos de trabajo: de 7:30 a 17:30, de 8:30 a 18:30 y de 9:30 a 19:30. “Cuando me tocaba el primero estaba sola dos horas con 22 niños. Si uno se hacía caca partía con los 21 al baño para mudarlo, porque no podía dejar a los otros solos. ¿Si uno se subía a una silla y se caía?”. Además, tenía que atender el teléfono que sonaba constantemente, porque la directora nunca estaba. Recuerda que cuando alguien consultaba por precios –no aparecen en la web y no se entregan verbalmente, sino a través de una cotización– podía regatearse, porque había una tabla estándar, otra con una pequeña rebaja y una tercera con el mínimo a pagar. “Al final, todos pagaban distinto”. Esta es de las tantas quejas en contra de Vitamina en la página reclamos.cl, donde abundan las protestas por la alta rotación de personal, exceso de niños por sala y pérdida de rol Junji.[/cita]
No son los únicos; los de La Concepción, Augusto Leguía Norte, Isabel La Católica y San Sebastián tampoco lo tienen. La Dirección del Trabajo informó que en esos casos el empleador no puede cumplir con las normas de protección a la maternidad y debe firmar convenio con otra sala cuna.
El centro ubicado en Vitacura frente a los edificios de La Portada cerró. Por un problema con la ordenanza municipal dejó de operar el de Avenida La Dehesa y fue fusionado con el local de Los Trapenses.
Vitamina no respondió correos ni llamados telefónicos de El Mostrador. Tampoco la Junji, que cambió su página web y eliminó el link donde era posible conocer la evaluación del organismo a los cinco ítems que fiscaliza (gestión organizacional, gestión proceso educativo, buen trato y familia, higiene y alimentación, e infraestructura y seguridad). A cada uno se le calificaba con un porcentaje de cumplimiento y aparecía el promedio obtenido por la sala cuna o jardín.
Patricio Castro, sicólogo experto en fabricar instrumentos de medición para el área social, que matriculó a su hijo de tres meses en el Vitamina IBM –como se sigue llamando– se llevó una sorpresa cuando en mayo del año pasado, a raíz de que sus reclamos no eran oídos, buscó información en la web de la Junji.
Supo que desde marzo el centro no contaba con el rol del organismo, alegó a la directora del jardín que había ocultado la información a los apoderados, pero no recibió ninguna explicación.
Su empresa tampoco se enteró. “Ellos (Vitamina) violan el derecho a la información”, dice Castro, quien estaba muy satisfecho con el servicio de la sala cuna, pero cuando el niño empezó a caminar observó que se aburría. Había pocos juguetes: pelotas de plástico y unos autitos llamados correpasillos –en los que los niños no pedalean– en mal estado. Les faltaban los neumáticos, quedando las rueditas sin protección, por lo que podían ser una guillotina para las manitos de los pequeños. “El rincón de la naturaleza era un árbol seco y un macetero con tierra. Había una rama de un árbol de la casa de atrás que estaba por caerse y se demoraron tres meses en cortarla”.
La evaluación promedio de la Junji para el jardín Vitamina IBM era un 67%, es decir, bajo (“el establecimiento no cumple con las garantías mínimas para su correcto funcionamiento”). Desglosado, el peor índice era para gestión del proceso educativo con un 29%, insuficiente según la Junji (“no cumple con garantías de seguridad, presentando un alto riesgo para los niños”). En gestión organizacional obtenía un 72% (bajo). Buen trato y familia, 80% (medio, “cumple con lo mínimo requerido para su funcionamiento”). Higiene y alimentación, 67% (bajo). Infraestructura y seguridad, 88% (medio). Según la escala, de 91 a 100% es alto (“cumple con las condiciones requeridas para su funcionamiento”).
El promedio general de la cadena era de 86%, es decir, medio. Fue testigo de cómo, ante la llegada de la encargada de prevención de riesgos de Vitamina, sacaron unas cunas plásticas que sirven para trasladar a las guaguas en casos de terremoto e incendio. “Estaban guardadas, desarmadas y cochinas, no sé si con tierra o caca de pájaros, y las lavaron. Si había una emergencia no podían usarse”.
Antes de retirarlo la directora le informó que habían recuperado el rol de la Junji. “Pedí verlo. Me respondió que, como Vitamina opera en forma centralizada, ella no lo tenía”.
Doce centros de la cadena no figuran en la página web de la Junji, ni con rol o empadronamiento ni sin él. No fue posible saber qué significa, dado que el organismo fiscalizador no entregó información a este diario.
La Dirección del Trabajo contabiliza 20 sanciones por $20 millones en los últimos 18 meses. La mayoría por exceso de jornada laboral sin pago de horas extra e incumplimiento de normas de seguridad e higiene. Todas, a partir de denuncias y algunas en etapa de apelación.
En 2008, se incorporó a la propiedad de Vitamina el fondo de inversión franco-chileno Axa, que –gracias a un crédito de la Corfo– compró el 40% de la cadena. Dos tercios de esa inversión los aportó el organismo estatal –US$5 millones– y, el otro tercio, inversionistas institucionales extranjeros.
Gustavo Rivera, gerente general de la administradora Ecus Axa, explica que la Corfo, a través de sus líneas de financiamiento, busca desarrollar empresas pequeñas de capital de riesgo, que tengan patrimonio mínimo de 100 mil UF (US$4 millones) y que el dinero vaya a un aumento de capital para apoyar el crecimiento.
No era fácil –asegura– que los bancos le prestaran plata a la naciente cadena, aunque uno de sus socios fuera Gonzalo Bofill, un empresario de tonelaje. “Vitamina estaba creciendo y como fondo apoyamos a un emprendedor que tenía un modelo de negocios muy exitoso en otros países. Vitamina jamás habría llegado a ser lo que es si el fondo no se hubiese metido”, afirma Rivera, quien califica la inversión “como un buen negocio”.
A raíz de posteriores aumentos de capital, entraron nuevos inversionistas, cuyos nombres no se conocen, y Axa bajó su participación.
“Mi centro era uno de los peores. Había otros que funcionaban fantástico. Todo dependía de los cupos; si se llenaban, podías contar con el personal y los materiales necesarios”, afirma una educadora de párvulos, titulada en la UC, que trabajó en 2009 en el Vitamina de Vitacura que dejó de funcionar. Cuando renunció debió firmar un documento de confidencialidad en la notaría Gloria Acharán, por lo que no se atreve a dar su nombre.
La cadena compró el jardín donde trabajaba, le ofrecieron quedarse jornada completa y pidió el doble de lo que ganaba por mediodía, lo que terminó jugándole en contra. Recibía $540 mil líquidos y era, según recuerda, la cuarta educadora mejor pagada de la cadena. En su sala llegó a tener a cargo 22 niños de dos a cinco años y sólo una técnico que la ayudaba. Cuando pidió otra adicional para cumplir con lo que correspondía a su número de alumnos, le respondieron que no tenía derecho. “Tu sueldo equivale a una educadora y una asistente, me dijeron”.
Ello redundó en que casi no podía hacer actividades personalizadas con los niños. “La técnico se la pasaba mudando y yo a cargo del curso entero. Daba instrucciones generales y miraba lo que hacían y, si resultaba, fantástico”.
Durante el año que trabajó pasaron cinco o seis asistentes de párvulos por su sala. Existían las llamadas técnicos volantes, que iban a llenar vacantes en forma temporal. “Aparecían siempre que iba la Junji”.
Hubo períodos en los que estuvo sola, pero no fueron más de dos semanas. “Cuando un niño abandonaba el jardín era un drama. Nos mandaban a repartir flyers (volantes) en la calle. Si se iban cinco, despedían a una asistente. Pasó en mi jardín, porque el arriendo de la casa era carísimo. Lo único que les interesaba era meter niños. No les importaba la calidad pedagógica”.
Como su centro no llenaba las vacantes, hubo un mes en que el dinero no alcanzó para comprar jabón. Tuvieron que traerlo de sus casas. Dice que más que un jardín infantil era una guardería, donde los niños son alimentados, mudados y cuidados.
Poco antes de su llegada, su centro tuvo un problema grave. “Una mamá puso una demanda por maltrato, porque jugando en círculo la técnico o la educadora tiró una pelota de plástico y le cayó a un niño en la cabeza. Como se rió, volvió a hacer lo mismo y el niño se puso a llorar. Alguien estaba grabando y el video le llegó a la mamá. Le explicaron que fue un juego, pero no hubo caso. Vitamina despidió a todo el personal. Hubo papás que no estuvieron de acuerdo con la medida y retiraron a sus hijos del jardín. Quedaron los de sala cuna”.
Todos los centros funcionan con turnos de trabajo: de 7:30 a 17:30, de 8:30 a 18:30 y de 9:30 a 19:30. “Cuando me tocaba el primero estaba sola dos horas con 22 niños. Si uno se hacía caca partía con los 21 al baño para mudarlo, porque no podía dejar a los otros solos. ¿Si uno se subía a una silla y se caía?”. Además, tenía que atender el teléfono que sonaba constantemente, porque la directora nunca estaba.
Recuerda que cuando alguien consultaba por precios –no aparecen en la web y no se entregan verbalmente, sino a través de una cotización– podía regatearse, porque había una tabla estándar, otra con una pequeña rebaja y una tercera con el mínimo a pagar. “Al final, todos pagaban distinto”. Esta es de las tantas quejas en contra de Vitamina en la página reclamos.cl, donde abundan las protestas por la alta rotación de personal, exceso de niños por sala y pérdida de rol Junji.
El pelo se le empezó a caer por estrés. Renunció cuando cumplió un año y un mes. “Yo fui alumna de María Luisa Orellana, ella fue al jardín donde yo trabajaba cuando Vitamina lo compró. Leí el proyecto y era precioso. Cuando llegué me di cuenta que no se puede llevar a cabo ni el uno por ciento”.
Hace tres años, Vitamina adquirió un jardín en el sector de Los Trapenses, en La Dehesa. Entre 20 a 30 niños emigraron a otro, ubicado en el mismo barrio, cuya dueña, una profesora de párvulos de la UC que posee cuatro jardines en el sector oriente, comenta que “las mamás se quejaban de que Vitamina es como una fábrica, hay muchos niños por nivel, mucha rotación de personal, si falta una educadora mandan llamar a otra”.
Los cambios –explica– afectan a los niños pequeños, “porque ellos aprenden en la medida que se sienten queridos, acogidos, seguros y eso se logra cuando (el niño) establece vínculo afectivo con las personas. Si hay muchos cambios se siente inseguro, desorientado”.
Alejandra, educadora de la UC de 23 años, que no da su apellido porque también firmó un acuerdo de confidencialidad, hizo una de sus prácticas en el Vitamina de la Clínica Santa María. Le gustó y, ya titulada, postuló en 2010. Fue contratada y eligió el Vitamina de Callao. La asignaron a sala cuna o Neo. “Era bien heterogénea, había guaguas muy chicas y niños que caminaban. No es lo óptimo. Las guaguas duermen siesta cada cierto rato y, los más grandes, menos. Tratábamos de hacer actividades más tranquilas para que los más chicos no despertaran”.
La falta de personal fue un tema durante los diez meses que trabajó en la cadena. “Generalmente faltaba una técnico y cuando había dos, a veces, una se tenía que ir a otra sala donde era más necesaria”. Nunca pudo seguir rutina paso a paso, porque la técnico estaba mudando guaguas. “Se hacían las actividades que se podían”.
Recuerda que, a veces, faltaban materiales como témperas, plasticina, lápices de cera y también sabanillas para el mudador, papel higiénico y toallas de papel. “Creo que era por la gestión de la directora; si te organizas bien, sabes cuánto va a durar y haces el pedido con anticipación. Ella era nueva, llevaba dos meses”.
Antes de renunciar le comenzaron a llegar mensajes de texto a su celular avisándole que su centro había pasado tal o cual etapa. “Desde la casa matriz ponían metas de cupos a cada jardín y había que ponerse en campaña. El premio era un Suzuki Alto y se lo ganaba el centro que cumplía la meta dentro del tiempo que Vitamina fijaba. El jardín que ganaba veía cuál era la mejor trabajadora”. No supo quién fue porque renunció. “Estar cubriendo hoyos, haciendo demasiado despliegue para que la cosa funcione te va a agotando”, dice Alejandra, quien tenía 23 años en ese entonces. Su sueldo, además, era bajo: $380 mil líquidos.
Ahora trabaja en un jardín donde dice que las mamás llegan por dato y la directora está muy presente. “No tiene esa parte tan de marketing de Vitamina. Es una fachada en la que te pintan todo lindo. A lo mejor ahí se caen un poco. Es demasiado pantalla”.
Erna Castro y Laura Varela trabajaron 30 y 14 años a contrata en la Junji, respectivamente. Eran fiscalizadoras y el 30 de noviembre de 2012 fueron despedidas. Ambas lo atribuyen a las evaluaciones hechas a Vitamina, aunque la primera no lo vincula con la llegada de Francisca Correa –hoy presidenta de Evopoli–, gerente comercial de la cadena antes de asumir la vicepresidencia de la Junji, en agosto de 2011, tras la renuncia de Ximena Ossandón.
“Francisca dijo que esperaba que todos los jardines fueran tratados con la misma vara”, afirma Castro. Cuando fue notificada por la entonces directora regional, Guida Rojas, le dieron distintas razones que no calzaban con su calificación de desempeño ni con las metas de supervisar 12 a 13 salas cunas o jardines por mes, lo que cumplió aunque presentó licencias médicas por enfermedad crónica.
La última explicación que le dio fue “seguramente alguien reclamó” y entonces recordó un incidente con la subgerenta de seguridad de Vitamina, Andrie Frederich, tras fiscalizar el centro de la calle Amunátegui en febrero de 2012. “Pedí retirar un mudador del baño de medio menor. Unos días después, Andrie habló conmigo, me dijo si podíamos llegar a un acuerdo y dejar el mudador. Le respondí que no, porque era de alto riesgo. Un niño grande se mueve y se puede caer y no había espacio en el baño”.
Recuerda que la acusó de intransigente y le advirtió “el día que yo tenga poder te saco de tu puesto”. En octubre de 2012, Andrie Frederich dejó Vitamina y entró a la Junji. Al mes siguiente, Castro fue despedida.
“Nunca sabíamos cuántos niños había matriculados, porque no todos estaban en la lista. Cuando preguntaba me respondían ‘hay 16’. Me iba de la sala, volvía y había 25. ¿Y ellos de dónde salieron? Es que uno recién llegó, es que la mamá lo retiró y acaba de volver. Al principio puedes creer, pero cuando es repetido, no. Yo creo haber ido a 10 Vitamina y en todos se daba esta situación”.
Dice que, cuando hacía notar falta de personal, las respuestas eran “justo hoy se fue una técnico, no sabemos qué pasó que no llegó, siempre era una situación puntual”.
Castro asegura que todas las fiscalizadoras tuvieron problemas con Vitamina. “Cuando vas a un jardín y detectas una debilidad, hablas con la directora o la dueña y llegas a un acuerdo para arreglarla. Con los Vitamina era difícil, las cosas no se resolvían, era un cuento de nunca acabar. Los jardines más visitados siempre fueron los Vitamina por incumplimientos y reclamos”.
Laura Varela sospecha que una inspección al Vitamina de John Jackson en La Reina provocó su salida. A diferencia de su ex compañera de labores, le dijeron que su despido fue por denuncias en su contra. “Cuando las pedí por Transparencia, lo único que me enviaron fue una copia de una carta. El nombre del reclamante estaba rayado, pero si uno miraba bien era de Francisca Correa, en ese minuto gerenta comercial de Vitamina”.
