Los ires y venires del incombustible Santiago Cummins: desde la Financiera Condell a Costa Cachagua

Con una larga trayectoria de negocios, Santiago Cummins Marín (86) ha tenido éxitos, caídas y no pocos conflictos. Es dueño del primer mall que se construyó en Perú, del condominio más grande de Zapallar y de la mayor empresa de cobranzas.

Su holding se llama Altas Cumbres e hizo noticia al inaugurar hace poco “Pueblo La Dehesa”, su primer proyecto nuevo en Chile en tres décadas. Pequeño para sus estándares, eso sí: 38 casas amobladas para arriendos por días, semanas o meses. Revestidas de zinc negro, puertas y ventanas de colores, pasarelas y jardines de bajo de consumo de agua, ofrece también “experiencias” como paseos outdoor y en helicóptero. Cummins tiene uno con capacidad para ocho personas.

Estuvo en la génesis del Parque Arauco, el primer mall de Chile, inaugurado en 1982. Fue pionero en ofrecer créditos de consumo a segmentos bajos y medios. Levantó el Jockey Plaza, el primer mall de Perú, que abrió sus puertas en 1997 con la presencia del presidente Alberto Fujimori. Sigue siendo el de mayor tamaño y más exitoso del vecino país y Cummins, su controlador.

Quienes lo conocen dicen que posee más hectáreas en La Dehesa. Unos dicen que tiene 20, otros calculan que son 60, pero no fue posible confirmarlo con sus hijos Santiago, Matías ni María Ignacia Cummins Bañados, quienes no estuvieron disponibles para responder ningún tipo de consultas. Tampoco su holding Altas Cumbres, cuyo vicepresidente ejecutivo es Matías Lira.

De casi un metro 95, siempre muy elegante, sus inicios no fueron tan glamurosos. Partió trabajando c0mo cobrador en El Tattersal -dedicada al corretaje de propiedades y ganadería- y llegó a ser su gerente general antes de dedicarse a sus propios negocios.

Su mayor caída: perder la Coca Cola

Su debut empresarial fue prometedor, pero terminó siendo su mayor caída: la licencia de Coca Cola que operó el desaparecido Grupo Andes, compuesto por Cummins, Carlos Enrique Joannon, su entonces cuñado Alejandro Bañados, Sergio Vergara Bruces, Osvaldo Pérez Campino y Orlando Sáenz. En 1975 compraron Embotelladora Andina a la Corfo, pero a los diez años la empresa generaba pérdidas y estaba tan endeudada que debieron dejar la licencia y buscar un comprador.

Y ahí entraron José Said, su primo Jaime, José Antonio Garcés y Alberto Hurtado Fuenzalida. Pagaron US$5 millones al Grupo Andes por el que fue el mejor negocio de sus vidas, porque hoy Embotelladora Andina (fusionada desde 2012 con Coca Cola Polar) vale US$4.700 millones en bolsa.

“Me acuerdo que Sergio Vergara le fue a ofrecer el negocio a José Said, le dijo que tenían que vender las acciones (de Andina) y le propuso que armara un grupo”, recuerda Orlando Sáenz, socio del Grupo Andes hasta 1978.

En paralelo a Andina, incursionaron en otras áreas: la Financiera Condell, cuyo cascarón compraron a una constructora que tenía los permisos, la minera Cabildo, una importadora de alimentos, una línea aérea (Aeroandina) más la participación en el Parque Arauco.

Poco después del término de la licencia de Coca Cola, en 1985, el Grupo Andes se disolvió por fisuras entre los socios.

Optaron por repartirse los activos, con la excepción de Parque Arauco, donde se mantuvieron todos durante un tiempo. De los socios originales del Grupo Andes solo permanecen Sáenz, con poco más del 4% de Parque Arauco y un asiento en el directorio, y Cummins con menos del 1%, según la CMF.

Condell: disputa con socios y la fórmula que replicó afuera

Cummins y Vergara se quedaron con Condell como socios en partes iguales. La financiera nacida en 1976 daba créditos de consumo a los segmentos medios y bajos. Fue la primera en salir a buscar clientes con fuerza de venta. Era otro Chile. “Ni me moví de mi escritorio”, decía Gerardo Baeza en el spot de televisión. “Lo hizo Eugenio García y nos cuadruplicó las ventas”, contó Cummins a Capital en 2003 en una de las escasas entrevistas que ha concedido.

Durante años fue la primera en utilidades y de rentabilidad hasta que la competencia de las divisiones de créditos de los bancos y el sobreendeudamiento de sus clientes provocaron, al cabo de casi dos décadas, un declive. Y una disputa legal con la sucesión de su fallecido socio Sergio Vergara, al detectar que empresas relacionadas a Cummins prestaban servicios de cobranzas, arriendo de locales y corretaje de seguros, a precios superiores a los de mercado, recuerdan quienes conocieron la controversia.

El asunto escaló y llegó a la justicia. Hubo una querella en contra de Cummins. Para terminar con la disputa se llegó a un acuerdo que estableció que el precio de la venta de Condell a Corpbanca, el principal acreedor de la financiera, fuera por completo a la familia Vergara, confirmaron quienes participaron en la transacción.

Cummins también incursionó en el retail con Bonaire, una pequeña cadena de tiendas de línea blanca y electrónica, que no marchaba bien y a la que invitó de socia a la sucesión Vergara. El negocio no solo fracasó, sino que terminó en otra disputa legal con Patricio Lecaros, quien asumió la gerencia general de Bonaire. Existía un acuerdo para que el ejecutivo tomara un porcentaje minoritario de Bonaire bajo ciertas condiciones. Cuando al poco tiempo se retiró, Cummins lo demandó exigiendo el pago de las acciones. Lecaros ganó el caso que llegó hasta la Corte Suprema.

En 1994 Cummins replicó la fórmula Condell en Perú con el Banco del Trabajo, donde tenía el 80%. Con 800 mil clientes, durante varios años fue el más rentable del vecino país. Hasta que le salió competencia de otros empresarios chilenos que se instalaron con bancos en Perú.

De Perú saltó a Ecuador con el Banco Centro Mundo. A Guatemala con el Banco Antigua. A República Dominicana con el Banco del Ahorro y Crédito Altas Cumbres. A Costa Rica con la financiera Miravalles. Operaban como financieras, ofrecían créditos por montos bajos a clientes que no abrían cuentas corrientes. Debe haber ganado mucho dinero, porque los intereses en países poco bancarizados eran altísimos por el riesgo.

Un estudio titulado “Microcrédito: la industria de la pobreza”, realizado en 2006 por el ecuatoriano Luis Torres Rodríguez, menciona una decena de bancos y financieras en Ecuador y sus respectivos intereses. El segundo en el ranking era Centro Mundo: 178% real anual sostiene el autor.

Del negocio bancario se deshizo. El de Costa Rica lo vendió a una sociedad ligada a GE Money (2007), el de Ecuador al Banco del Pichincha (2007) y Guatemala y República Dominicana -que eran más chicos- al Scotiabank (2008). Y la aseguradora de vida en Perú a la suiza ACE (2006). Nunca se hicieron públicos los valores de las transacciones.

Panamá fue distinto. El Banco Internacional Altas Cumbres obtuvo su licencia en 2004 y pidió su liquidación voluntaria en 2008. La Superintendencia de Bancos de Panamá la autorizó por contar con suficientes activos para cancelar sus pasivos.

Recsa, la empresa de cobranzas que conservó

Hubo un negocio financiero de bajo riesgo y alta rentabilidad del que no se desprendió: Recsa (Recaudadora S.A). En su página web Recsa.com se presenta como “la más grande de Latinoamérica” en gestión de cobranzas extrajudicial, con presencia en 16 países: México, Panamá, Nicaragua, Honduras, Guatemala, El Salvador, Costa Rica, Venezuela, Colombia, Ecuador, Uruguay, Paraguay, Argentina, Perú, Bolivia y Chile.

“Desde 1985 liderando en innovación y efectividad. Recsa ha desarrollado un sistema integral de gestión de cobro tomando en consideración las necesidades de los clientes y el respeto por las personas”, se lee en su presentación. El vicepresidente ejecutivo es el chileno Nicolás Agosin Ferrer, el de Centroamérica el guatemalteco Alex Estrada y el de Argentina Santiago Vena.

Recsa contacta a los deudores de las empresas que contratan sus servicios y recibe una comisión que puede oscilar entre el 2% y 10% por monto pagado. También compra carteras de créditos castigados y ofrece servicios de contact center y call center, distribución de productos y constitución de garantías.

El hit de Costa Cachagua

Costa Cachagua fue un hit. A tres kilómetros de la playa del mismo nombre, Cummins, los Eblen (salmones Marine Farm y exsocios de Latam) y Humberto del Río levantaron el que, hasta ahora, es el condominio más grande de la comuna de Zapallar.
Amante de los viajes, durante casi dos décadas Cummins pasó sus vacaciones en el Mediterráneo. Arrendaba un yate e invitaba a sus amigos con todo pagado.

Hace poco más de una década escogió una playa escondida llamada Las Ágatas, debajo del condominio Cantagua, para su segunda vivienda. Obra de su hijo arquitecto Santiago Cummins Bañados, de piedra y estilo villa italiana, la revista ED la describía, en su edición de diciembre de 2015: “empinada en la cima de una roca, con una vista privilegiada al mar, pocas veces nos encontramos con casas tan potentes como esta”.

Es dueño también de un terreno con bosques a ambos lados de la carretera: arriba limita con Cantagua y abajo con la playa Las Ágatas. Con el temporal varios árboles cayeron encima de algunas casas de Cantagua, provocando daños y la molestia de sus propietarios, quienes habían solicitado que los cortara ante el peligro que representaban.

Jockey Plaza: costó, pero salió

Replicar el Parque Arauco en Lima le costó una pelea con José Said, porque no invitó a la empresa chilena a participar del proyecto. Según Orlando Sáenz, accionista y director, “José Said lo consideró una traición porque Cummins era socio y director de Parque Arauco”.

Cuenta que se enteraron porque el gerente general de Parque Arauco, Mario Bascuñán, “se fue a trabajar con él a Perú”.

No fue, por cierto, el único conflicto con un socio: la presencia en Parque Arauco y Plaza Vespucio de Thomas Fürst (fallecido el año pasado) fue conflictiva, ya que como director ejecutivo del Parque Arauco se encargó de estudiar la construcción de un mall en La Florida, pero la desechó. Al poco tiempo se asoció con Falabella y Tomás Miller, de IM Trust, para llevarlo adelante, lo que le costó su salida del cargo en Parque Arauco. Y derivó, años más tarde, en un canje de acciones. Said le entregó un 14% de Plaza Vespucio a Fürst a cambio del 12% que este poseía en el Parque Arauco.

La apertura de Jockey Plaza en 1997, donde Cummins tenía de socio minoritario a Enrique Bendersky, fue a lo grande, pero el proyecto no estuvo exento de problemas. Las obras salieron más caras y Cosapi, la constructora, tomó un 45% de la propiedad, con la crisis asiática Cummins no pudo pagar a tiempo las cuotas de leasing por el arriendo de las 13 hectáreas del Hipódromo de Lima al Banco Wiese, por lo que el mall fue intervenido, pero logró refinanciar el leasing.

Amerinvest compró el terreno y Cummins pagaba el arriendo en un tribunal, porque los antiguos dueños pidieron anular la compraventa, contó el empresario en la entrevista en Capital. Al menos, hasta 2003, Jockey Plaza no tuvo utilidades, admitió en la misma publicación de diciembre de 2003. Finalmente, logró zafar de los problemas.

El Jockey Plaza, al igual que Parque Arauco, cuenta con un centro médico, un distrito del lujo, Falabella y Ripley como tiendas anclas chilenas. Y 500 marcas entre locales y módulos, cuyas ventas debieran alcanzar este ejercicio los US$850 millones, informó la empresa, la única que respondió consultas. Para fin de año está prevista la inauguración de un Outlet Premium con 90 tiendas.

El Jockey levantó un edificio de oficinas y se lo arrendó a WeWork que, a raíz de su quiebra por los problemas financieros y el impacto de la pandemia, lo abandonó y hoy administra Jockey Plaza.

El contrato de arriendo a 30 años del terreno del mall venció el año pasado y fue renovado, lo que era clave, pero no fue posible conocer detalles del plazo ni quién es, actualmente, el dueño del paño. Tampoco quiénes integran el directorio del centro comercial.

En el Boulevard de Asia, ubicado en la playa del mismo nombre, al sur de Lima, que compró Jockey Plaza en 2o19, hay un proyecto inmobiliario en ciernes. Se trata del condominio Tropic Asia Homes que, en la etapa inicial, tendría 152 casas. Las primeras se entregarían el primer semestre del próximo año, confirmó Jockey Plaza. Como la propiedad del Boulevard abarca 33 hectáreas, el plan es usar diez en comercio y servicios e ir desarrollando distintos proyectos inmobiliarios

En 2003 Cummins confesó a la revista Capital uno de sus sueños: “embalar lo que hemos aprendido en el negocio financiero de América Latina y salir a venderlo en mercados como Europa del Este o algunos países de Asia, pero para eso faltan todavía algunos meses”.

Su ambición no se cruzó con la realidad.