Opinión
La gestión pública se ha ido habituando a lidiar con los riesgos, pero no ha logrado abordar adecuadamente la incertidumbre, que exige innovar, abordando la complejidad y falta de certezas, a través de la experimentación de nuevas ideas y soluciones respecto de las cuales no existe evidencia previa. El permanente rediseño de la plataforma para obtener permisos en cuarentena, dados los diversos problemas que ha tenido que corregir, es un buen ejemplo de un proceso centrado en el aprendizaje.
A raíz del COVID-19, el mundo parece hoy más incierto que nunca. Sin embargo, la incertidumbre no es algo nuevo. Hace mucho tiempo que los problemas públicos se han ido complejizando. Sus causas son cada vez más difíciles de identificar y definir, son dinámicas en el tiempo y multidimensionales. La delincuencia, la segregación urbana, la obesidad, el calentamiento global son ejemplos de problemas públicos complejos respecto de los cuales no existen recetas únicas para enfrentarlos.
La gestión pública se ha ido habituando a lidiar con los riesgos, pero no ha logrado abordar adecuadamente la incertidumbre. De acuerdo a la clásica distinción de Frank Night (1921), los riesgos son situaciones en las que no sabemos lo que pasará, pero podemos estimar con bastante precisión las posibilidades de que ocurra un determinado desenlace. En cambio, la incertidumbre alude a situaciones en las cuales no tenemos toda la información requerida para saber qué sucederá ni para estimar las probabilidades de que ocurran los posibles escenarios.
[cita tipo=»destaque»]Probablemente, el caso de comisaría virtual está lejos de constituir uno de buen diseño original, pero es un muy buen ejemplo de cómo aprender y reaccionar rápidamente, para subsanar los errores o falencias iniciales. Muy rara vez se logra un diseño robusto en la primera versión de una solución. La mayoría son producto de un largo e iterativo proceso de ensayo, error y ajustes, en que el foco de la innovación está puesto en el aprendizaje y conocimiento que se genera en el proceso y que después orienta el rediseño y ajustes.[/cita]
La incertidumbre exige innovar, abordando la complejidad y falta de certezas, a través de la experimentación de nuevas ideas y soluciones respecto de las cuales no existe evidencia previa. La innovación, de acuerdo a Seelos y Mair (2012), debe ser un proceso dirigido a abordar y resolver la incertidumbre, centrado más en el aprendizaje y conocimiento que genera, que en el producto final que se elabora. En contextos de complejidad e incertidumbre muchas cosas van a salir mal al experimentar con nuevas soluciones.
El rediseño de la plataforma comisaría virtual es un buen ejemplo de un proceso centrado en el aprendizaje. En el momento de decretarse las primeras cuarentenas comunales, se necesitó habilitar un mecanismo para otorgar permisos de tránsito temporales y para ello, se decidió utilizar la plataforma comisaría virtual, creada en junio de 2019. En pocos días se rediseñó, incorporando la posibilidad de obtener permisos para asistir a un establecimiento de salud, compras de insumos básicos, pasear mascotas y cobrar pensiones.
Sin embargo, la infraestructura diseñada –originalmente para un bajo tráfico– colapsó en horas ante un repentino aumento de solicitudes. El portal sufrió caídas en las primeras horas y días, problemas que fueron solucionados dentro de los siguientes días. Semanas después volvió a enfrentar este problema, al ampliarse la cuarentena a nuevas comunas en Santiago, lo que logró resolverse nuevamente.
Un segundo problema surgió a raíz del proceso de autentificación de usuarios escogido. Se decidió utilizar la clave única, mecanismo creado en 2012 con más de 5 millones de usuarios, pero que dejó fuera a una parte importante de personas, las que colapsaron las oficinas del Registro Civil en los días siguientes para tratar de obtenerla.
Nuevamente, los responsables lograron responder y en cosa de días habilitaron un segundo mecanismo de autentificación, usando los números de serie únicos de la cédula de identidad.
Solucionados estos problemas iniciales, surgieron, como generalmente sucede, nuevas dificultades. La oferta inicial de permisos dejaba fuera un sinnúmero de situaciones de personas que requerían movilizarse: aquellas con espectro autista u otra capacidad cognitiva que necesitan salir a caminar, entregar alimentos e insumos a personas mayores, movilizar a hijos de padres separados de un hogar a otro para materializar la tuición compartida, mudanzas, pago de servicios básicos y varios otros. Claramente, el diseño inicial no se basó en, o no alcanzó a hacer, una comprensión en profundidad de las necesidades de los usuarios a los que estaba dirigido. En las semanas siguientes fueron incorporándose estas situaciones y hoy existen 14 tipos de permisos temporales en el portal, los que probablemente seguirán aumentando.
También surgieron problemas a partir del uso que se hizo del diseño inicial. Con el correr de los días se fueron detectando personas que hacían un mal uso de la plataforma, solicitando varios permisos diarios. Es por ello que en las semanas siguientes se incluyeron limitaciones a los permisos que una misma persona puede obtener diaria o semanalmente.
Probablemente, el caso de comisaría virtual está lejos de constituir uno de buen diseño original, pero es un muy buen ejemplo de cómo aprender y reaccionar rápidamente, para subsanar los errores o falencias iniciales. Muy rara vez se logra un diseño robusto en la primera versión de una solución. La mayoría son producto de un largo e iterativo proceso de ensayo, error y ajustes, en que el foco de la innovación está puesto en el aprendizaje y conocimiento que se genera en el proceso y que después orienta el rediseño y ajustes.
