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El desafío del recambio generacional en las empresas familiares

por 27 marzo, 2017

El desafío del recambio generacional en las empresas familiares
En Chile la mayor parte de la propiedad de las empresas familiares se encuentra recién en la primera o en la segunda generación. Si la opción es darle continuidad al negocio, habrá que preguntarse: ¿qué quiero hacer con mi empresa?, ¿la mantengo legalmente ordenada para evitar futuros conflictos familiares?, ¿estoy educando adecuadamente a los miembros de mi familia en todos los aspectos necesarios para que se involucren y se genere continuidad en el negocio?
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Existen algunas marcas como Virutex Ilko o Turbus, por nombrar algunas, que no solo tienen en común su larga trayectoria en el mercado chileno, sino que también comparten el hecho de que ambas son marcas pertenecientes a empresas familiares que han conducido con cierto éxito el relevo del negocio que las caracteriza a la siguiente generación.

Detrás de Virutex Ilko se encuentra la familia Münzer. Se ha especulado que algunas compañías internacionales han mostrado interés por entrar en su propiedad, pero al parecer la familia no tendría intenciones de perder el control. Por otra parte, la familia Diez González, de Turbus, recibió el año 2016 el premio ESE a la Familia Empresaria, que anualmente entrega la Escuela de Negocios de la Universidad de los Andes.

En Chile existen más de 750 mil empresas de acuerdo a los estudios del INE, y alrededor del 80% son familiares, siendo estas de distintos tamaños.

En general, la historia de empresas familiares exitosas comienza con un fundador que gradual y orquestadamente va incorporando a sus descendientes a la propiedad y/o gestión del negocio y así sucesivamente. En efecto, se podría decir que la supervivencia de una empresa familiar como tal se logra cuando esta ha alcanzado a la tercera o cuarta generación. Sin embargo, no todos alcanzan ese logro; por el contrario, muchas de ellas fracasan o se disuelven durante las transiciones generacionales. La familia en sí misma no es garantía de la continuidad de una empresa, sobre todo si el fundador no ha tenido el tiempo o la voluntad real de formar a sus herederos o si ellos no demuestran interés.

Sin embargo, el triángulo conformado por la propiedad, la empresa y la familia, otorga un potencial excelente a la hora de obtener el éxito en los negocios, siempre y cuando se logre cubrir y proteger adecuadamente el equilibrio entre estos tres elementos que continuamente se enfrentan entre sí.

En estos casos, ¿hay que vender o continuar con el negocio familiar? Ambas opciones podrían generar inconvenientes. La venta del negocio podría implicar un costo emocional que el fundador no estaría dispuesto a asumir. Así, el problema se posterga para después de su muerte y la generación siguiente deberá tomar una decisión que podría no ser del todo informada ni acertada, o quizás se vea presionada por eventuales conflictos internos.

A veces los hijos advierten que hay que empezar a hacerse cargo de la empresa. Saben que hay un capital importante involucrado, pero ignoran cuál es su verdadera dimensión y menos los desafíos que significará para ellos como familia, porque nunca se habló del negocio en casa.

En Chile la mayor parte de la propiedad de las empresas familiares se encuentra recién en la primera o en la segunda generación. Si la opción es darle continuidad al negocio, habrá que preguntarse: ¿qué quiero hacer con mi empresa?, ¿la mantengo legalmente ordenada para evitar futuros conflictos familiares?, ¿estoy educando adecuadamente a los miembros de mi familia en todos los aspectos necesarios para que se involucren y se genere continuidad en el negocio?

Cualquiera sea la opción, el negocio o legado familiar no está destinado a morir o a generar conflictos familiares. La recomendación es buscar asesoría especializada en estos asuntos e incentivar a que la familia se involucre en la empresa en forma guiada y ordenada. Claridad en los temas relativos a la sucesión es importante, pero así también resulta esencial buscar experiencia respecto a la manera de funcionar y operar como negocio familiar, determinar exitosamente los roles de cada miembro de la familia, que son necesarios para reducir los riesgos de conflictos y aumentar las posibilidades para que el negocio transite exitosamente a las generaciones siguientes. Asumir que estos temas afectan únicamente a grandes negocios familiares, que no conciernen a familias cuyos negocios son emergentes o medianos, o que no afecta a empresas familiares de inversión, es un grave error.

Los estudios académicos señalan la urgencia de establecer un buen sistema de gobierno corporativo, que necesariamente tendrá que incluir su dimensión de familia. Así, por ejemplo, en paralelo a la Junta de Accionistas y su directorio como órgano de administración superior, existen otros como las Asambleas Familiares y el Consejo de Familia. Este último es el órgano donde se resuelven las problemáticas familiares que puedan o no tener incidencia en la gestión de la empresa. Su principal función es mantener un canal de comunicación fluido entre la familia y la empresa.

Tanto para la conformación de las Asambleas Familiares y de los Consejos de Familia como para la estabilidad generacional de una empresa familiar es importante contar con un asesor especialista que constantemente apoye a la familia en sus relaciones entre sí y para y con la empresa.

Un buen sistema de gobierno contribuye a reducir los conflictos. Hay herramientas jurídicas que ayudan, especialmente en temas de sucesión. Todos tienen derecho a la sucesión de la propiedad, pero no todos están preparados para la sucesión de la gestión. Una asesoría con experiencia en ambas materias resulta fundamental para el proceso de sucesión.

Para que las próximas generaciones tomen el relevo hay que prepararlas y prepararse con tiempo y de manera de dejar los canales jurídicos y de management claramente establecidos.

Juan Andrés Larrondo
Abogado, especialista en tributación y empresas familiares
Honorato Delaveau

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