A mayor incertidumbre, mayor imitación

“Llevo más de 30 años en este negocio y he de reconocer que este es el momento de mayor incertidumbre en toda mi carrera”. Son palabras de George Gatch, CEO de JP Morgan Asset Management. Según Gatch, el futuro aparece hoy más incierto que en el crash del 87, el colapso de las puntocom, la crisis de 2008 o el COVID.

La nueva incertidumbre se debe a cambios profundos tanto en geopolítica como en unas tecnologías que están transformando la matriz productiva sin que resulte evidente el desenlace. ¿Cómo tomar decisiones estratégicas en un contexto tan impredecible? ¿Y con qué criterios las estamos tomando de facto? Al observar cómo deciden quienes gestionan capital a gran escala, podemos reconocer dos criterios radicalmente opuestos que aplican a la toma de decisiones en general.

Un camino consiste en ejercer la prudencia, siguiendo el ejemplo histórico de Berkshire Hathaway, que llegó a ser una de las diez empresas de mayor valor bursátil con una estrategia realista y paciente. Buffett y Munger apostaban por comprar lo que entendían, a precios que el mercado aún no reconocía, y esperar. Su criterio descansaba en una convicción fundamental de la economía clásica: que con el tiempo, el mercado tiende a reflejar el valor real de los activos.

Un camino muy distinto es el que refleja la fiebre por las acciones de SpaceX, que debutó en el Nasdaq este viernes 12 de junio valorada en 92 veces sus ingresos proyectados, convirtiéndose en la mayor OPI de la historia. El análisis independiente de Morningstar la valora en menos de la mitad del precio de salida, pero el mercado compra mucho antes de que los números justifiquen la decisión. ¿En qué criterio se basa entonces?

Keynes distinguió hace ya noventa años dos caminos para tomar decisiones de inversión. Los llamó “emprender” y “especular”. Quien emprende actúa como Buffett: estudia la empresa y apuesta por el rendimiento probable del activo a lo largo del tiempo. A quien especula no le importa tanto el valor real; le importa sobre todo cuántos más apostarán por ello.

Para ilustrar esto último, Keynes recurrió a un símil. Los periódicos ingleses de su época publicaban cien fotografías y pedían a los lectores elegir las seis más bellas. Ganaba quien acertaba la elección del promedio, así que lo más sensato era dejar de lado el criterio propio y especular cuál sería la elección mayoritaria. El asunto es que, cuando un número importante de actores se comporta de esa manera, el mercado deja de pronunciarse sobre el valor real de las empresas y empieza a reflejarse a sí mismo (recordemos que “especular” viene de “espejo”). El criterio fundamental de decisión acaba siendo, en el límite, la imitación de lo que los demás hacen.

El pensador francés René Girard —conocido hoy sobre todo por su influencia sobre Peter Thiel— describió a la perfección este comportamiento imitativo en su teoría del “deseo mimético”. Queremos lo que otros quieren, porque el deseo ajeno es la señal más accesible de que algo tiene valor. Cuando el futuro es poco claro, lo que los otros desean y hacen se convierte en la señal más inmediata para orientar nuestras decisiones. Esta teoría tiene una traducción directa en los mercados financieros, en decisiones corporativas y en tantos  otros aspectos de la vida.

Habita en esta “verdad oculta” (Girard), un principio antropológico que merece ser pensado: a mayor incertidumbre, mayor probabilidad de que las decisiones se tomen por pura imitación.

La conversación que se abre

Me parece fundamental mantener muy presente este principio cuando se tomen decisiones de futuro. Quien asigna recursos debe preguntarse si sus apuestas —en IA, talento o nuevos negocios— responden a una lectura con criterios de realidad y prudencia o son más bien la versión corporativa de un concurso de belleza. ¿Qué quedaría de nuestra estrategia si separamos convicción de contagio? La distinción entre criterio propio e imitación es quizá el ejercicio estratégico más relevante en momentos de ruido y oportunidades.